企業文化與戰略

企業競爭的真正價值在于:企業內人才的競爭、企業內文化資源和文化環境創新的競爭。

一、企業競爭的本質:企業內在文化資源的競爭

(一)企業的本質是一種文化載體

  美國管理專家法蘭西斯說過,你能用錢買到一個人的時間,你能用錢買到勞動,但你不能用錢買到熱情,你不能用錢買到主動,你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切,都是企業家可以通過企業文化而爭取到的。由此可見,現代管理要使人性得到最完美的發展,必須充分發掘企業內在的文化涵量。

  實際上,企業本身就是一種文化載體。企業是由員工組成的,員工作為一種社會群體,明顯帶有其特定的文化背景和特點。諸如員工風貌、團隊意識、領導風格、創新精神、經營方式等,無不帶有其特定的文化內涵,這些因素的組合便構成為現代企業的文化基礎。成功與失敗企業的差別,就在于前者有較強的凝聚力和向心力,由此,不僅大大節約了內部管理成本,更強化了內部的協調功能,從而產生“整體大于部分之和”功效;后者由于缺乏凝聚力,企業僅僅成為員工的工作場所,沒有親近感,沒有凝聚力,產生背離管理的內協外爭效應。

  從企業發展的階段層次看,企業的文化功效表現為企業發展的高級階段。初始階段的企業向社會推銷有形商品,滿足消費者對商品購買的需要;其后,在買方市場情況下,企業推銷自己的品牌形象,滿足消費者對無形資產追逐的需要;而在其高級階段,企業推銷自己的經營理念和管理文化,從而滿足顧客作為文化人的消費需求。不論是可口可樂、麥當勞,還是麥道飛機、松下電器,它們的成功之處就是文化銷售和文化擴張。當人們坐在優雅的環境中享受匹薩餅的美味時,實際上享受的是意大利的經營文化和飲食文化。正是這種文化魅力吸引了中國消費者的白領階層,從而跨越了價格偏高的經銷障礙。

  由此可見,一個不能創設自身文化特色的企業,一個缺乏文化涵量的民族所創辦的企業,是沒有前途的,因為它始終處于企業發展的低層次階段。

(二)文化型企業表現為企業發展的高級層次

  加工型企業和經營型企業位于企業發展的較低層次,前者僅僅表現為一種加工功能,后者表現為一種市場功能,它們只能滿足短缺經濟時代的需求。

  經營性企業:具有自組織功能,形成大腦決策功能、市場開發功能和產品創新功能。同時,具有資本運作功能、技術開發功能和制度創新功能。從而能夠有效地適應短缺市場的需要。

  品牌型企業:具有品牌拓展能力,市場創新能力;無形資產的增值速度加快;通過CIS設計,形成理念識別、行為識別和市場識別系統。體現了品牌戰略時代基本特征。

  文化型企業:充分體現了企業本質的文化屬性,企業內在的文化資源被演繹為一種經營性知識系統;企業文化成型,可以量化考核,產生實際的管理績效;企業理念和決策系統成為企業的戰略制勝之道。

  戰略型企業:通過戰略策劃、邏輯構架和理念引導,全方位地輸出自身的經營哲學、價值系統、決策程序、管理風格、文化特色和行為方式,以求企業有形和無形資產的有效擴張。戰略型企業的本質,乃內在文化資源的有效擴張,是一種價值理念的擴張,一種管理模式的擴張。由于是無形的,因而是無限的。

  由此可見,文化型企業表現為企業運作的高層次,它為戰略型企業提供一種向外拓展的文化資源。即當企業內在的文化資源有序地用于對外拓展時,戰略型企業也就形成了。因此,在世界企業競爭格局中,文化型企業和戰略型企業將決定全球企業競爭大局。

(三)更新經營性知識系統,為企業核心能力之本質

  經營性知識系統,乃企業內在的文化資源。主要由三部分組成:其一,價值理念和管理資源,諸如企業經營理念、思維框架、管理風格、組織程序、制度文化、決策思維、領導藝術、價值、理念、宗旨、思維、風格、觀念等;其二,經營性知識資源,諸如質量文化、技術文化、創新文化、融資文化、經營文化、管理文化等直接服務于企業生產經營過程的文化系統;其三,核心文化資源、腦力資源、指揮、創意和思維歷史這方面的典型表現。

  正是這部分資源,將最終決定企業的競爭實力以及其不可替代的競爭優勢:①它是活性的、流動的,因而是隨著環境不斷變更而不斷創新的知識系統;②其潛在性特點,是他人無法模仿和替代的;③它直接和人這個載體結合,因而是原創性的。

  文化資源和智力資源通過積累和存儲,增大企業的知識存量。知識經過資本化和交易化,與企業內在各組成部分結合在一起,從而提升企業內各部分所擁有的知識資產存量。一般情況下,它儲存于個人、組織和社會三個主體中,其效益通過知識資產存量、知識流量和信息渠道三部分構成。由此可見,企業家的能力,歸根到底表現為存儲、增值和運作企業經營性知識系統的能力。

  從理論上分析,企業核心能力在特定條件下表現為三個層面,即運作資源的能力、創新市場的能力和更新經營性知識系統的能力。

二、企業核心化與企業文化

  企業核心化本質乃企業內在文化資源的積累與提升。

  當今,國際企業競爭的最新態勢表現為兩個方面:核心化和集聚化。就企業自身而言表現為核心化趨勢;就企業與企業之間而言,表現為企業集聚和網絡化態勢。后者是通過組織變革而創造一種新的生產力,其本質在于企業之間,形成一種亞市場環境與氛圍,即企業之間形成一種共通的價值準則和規范。雖然它們各自獨立的地位未變,卻把交易成本小而競爭力強的特性保留了,從而有效地解決了經濟學的難題:規?;蛯I化矛盾,創新了生產力。

(一)企業核心化

  企業核心化:指一個決策指令中心,指揮著遍布世界各地的加工中心。最后,把這些按照比較成本優勢原則生產出來的零部件組裝起來,體現著最優設計理念的全新產品就完成了。這樣,企業在功能上被區分為兩極:大腦企業和加工企業。指令中心成為大腦企業,它們的主要功能就是技術創新、品牌設計、決策思路的構架、客戶關系網絡運作、營銷策劃等等。而加工中心就成為企業的“手”和“腳”,成為被大腦控制的“運作中心”。顯然,后者是為前者服務的。

  企業虛擬化:所有的加工中心或者加工車間成為大腦中心的虛擬運作部分,雖然它們不作為公司的正式成員,但卻在完成公司整體的加工任務和生產任務。由此可見,核心化和虛擬化,是一個事情的兩個方面,它是核心企業運作外部資源的有效路徑。

  企業核心化的本質:其一,是企業功能升級之必然。世界上所有的企業都被區分為頭腦企業和“手腳”企業。頭腦企業由于集決策功能于一身,因而表明為企業功能之升級。

  其二,是企業知識含量增長之必然。由于頭腦企業集大腦功能于一身,因而,其運作的資源主要是智力資源,體現了企業內在知識含量的增長。

  其三,是企業制度創新之必然。工業化的本質是規?;统绦蚧?,但是,市場的變化、環境的復雜,導致規?;谋容^成本優勢的下降。由此,專業化、應變化、快速反應,成為企業致勝的關鍵要素。而核心企業的虛擬運作,正是適應了這種趨勢。表明了企業制度創新的作用。

  其四,是市場競爭規律作用的結果。在快魚吃慢魚的時代,企業的制度創新將決定企業的生命周期,所以,一切都由市場競爭規律所決定。

(二)企業發展:點、線、面、體的競爭格局

  點:企業的功能競爭。最初,企業競爭僅僅表現為單個企業的競爭,經過競爭力的提升,擴大市場需求,實現自身的成長。它的最終目標,在于形成規模型和壟斷型企業。

  線:價值鏈的競爭。供應鏈或價值鏈體現了產品從采購、生產、銷售到消費的全過程,而它的利潤分布也延伸到全過程。所以,行業的選擇在這里起到關鍵的作用。于此,形成了一種全新的競爭理念:即當企業的競爭由點到線的競爭后,首先,必須進入一個好的行業,因為,行業將提供全部利潤的40%;其次,應當在其(產業)價值鏈中占有關鍵環節,因為只有關鍵環節才能真正控制整個流程;第三,必須在這個關鍵環節上形成核心競爭力,這樣,才能在整個價值鏈中起到主導作用。

  100%?的利潤靠10%的加工來支撐,這是不是國際剝削?中國企業大多處于加工階段,它的前景也就可想而知了。由此形成的對策是:

  對策一:建立接單網絡,獲取利潤20%。

  對策二:自己創立品牌,獲取利潤30%。如果有了接單網絡和品牌,獲取總利潤的60%。

  對策三:建立國外銷售網絡,獲取利潤40%。

  由此可見,擺脫低度化陷阱,增加企業知識含量,是中國企業戰略發展的必由之路。

  面:網絡競爭。當價值鏈上各環節點的多個企業在競爭的基礎上又形成了新的價值鏈時,整個經濟就形成網絡狀態。企業網絡也就形成了,它的學名叫“集聚”。網絡也可以由核心企業和它的虛擬部分構成。一些扎堆的企業形成內部的分工協作,由此解決了經濟學的著名難題:規?;c專業化的結合。所以,“集聚”最典型地體現了組織創新的使命。

  體:核心企業的空間集聚。如果集聚向空間方向發展,比如:技術升級、品牌創新、價值革命、相關多元化、市場的網絡導向等,原來的網絡競爭就達到“體”的競爭的階段。世界國際資本的競爭正是這種戰略型的核心企業高度結親集聚的競爭。而所謂的世界六大城市群競爭優勢的形成,則是在更高層面內,由核心企業群的城市集群而形成的優勢。

(三)企業資本結構的演繹

  它顯示了企業核心化運作的邏輯程序。由此可見,資本的組織形態演變也是隨著企業競爭格局的提升而展現。

三、中國企業的困惑與對策

(一)中國企業三大陷阱

  由于整體經濟尚未完成由量的增長到質的提升,因而,中國企業正面臨三大陷阱:產業低度化、產業同構化和市場無序化。

  低度化:由于中國整體經濟尚未完成從量到質的提升,因而,中國經濟正面臨低度化陷阱。具體表現為:產品檔次低、技術含量不高;企業自身處于發展的初級階段;價格競爭還是主要競爭手段。

  低度化成因:工業化初期階段基本特征;三大禮單造成巨大的低檔品國際需求;轉口貿易、國際資本創造了一個世界加工廠;企業發展層次低,陷于低度化陷阱;政府功能滯后造成整個市場的低度化無序。所以,低度化是缺乏技術支撐和品牌支撐的結果,低度化必然導致產業同構化。據統計,長三角15個城市的產業結構相關系數都在0.95以上,而且城市越近相關程度越高,有的達到0.998。2002年,上?!憬?,產業同構系數為0.70;浙江—江蘇,產業同構系數為0.91;杭、甬、滬、錫、寧等五大城市之產業相關系數達0.9以上。

  同構化必定導致低檔產品價格競爭的升級,并由此形成市場無序化的陷阱,出現壞企業戰勝好企業的狀態。

  所以,產業低度化、同構化和市場無序化,表明的是一種反技術化、反差異化和反集聚化的趨勢,以及背離了企業發展必須增值內在智力資源的要求,從而使中國企業的發展面臨一種非持續型發展的戰略性危機。

(二)中國企業發展戰略

  中國企業發展戰略的基本思路是:

  1.加快企業內在質量和素質的提升,創建文化型、戰略型企業。

  2.提升企業產品的技術檔次和品牌效應,反低度化、同構化陷阱。

  3.實施可持續發展的差異化策略,提升企業的戰略層次。

  4.增長與積累企業智力資源,構筑文化資產,延伸價值鏈。

  5.走價值創新的中國工業化道路。

  經濟轉軌中的企業有三條出路:技術創新——創出一個新時代;價值創新——創造全新的市場效益;加工中心——成為國際資本的加工區域。中國當前難以走技術創新的道路,也不甘心僅僅成為世界加工廠,所以,必須走價值創新的道路。所謂價值創新,不是一種技術創新、一種技術革命,而是對現有產品在效用、功能和美譽度方面的創新,所以它是一種市場創新、使用者效用創新和消費功能創新,其本質乃增加消費者剩余。

參考文獻:

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趙紅巖?陳榮耀?????東華大學旭日工商管理學院物流管理系