企業文化由“知”到“行”的轉向

2010-06-20 16:56:49 評論評論關閉

  企業文化在企業發展中的重大作用已引起了人們的高度重視。但在企業文化的建設中,往往出現“知行不一”的通病。只有解決這一問題,使企業文化由“知”到“行”轉化,達到“知行合一”,才能在新形式下實現企業文化的整合、發展和創新。

一、企業與市場的博弈決定企業文化的本質特征

  文化就是指某個人類群體獨特的生活方式或“生存式樣” 。因此,“生存式樣”就成為衡量群體之間“文化”差別的尺度。從總體上看,這些“生存式樣”包括價值觀、風俗習慣、語言、制度甚至人造器物等等。企業也是由一群人共同形成的組織或群體,這個群體從它誕生的那一天起就有其獨特的“生存式樣”或“文化”。也就是說,企業與文化之間不存在誰先誰后的問題,作為企業員工“生存式樣”的“文化”(即企業文化),將伴隨企業的誕生而誕生,伴隨企業的消亡而消亡。從語義上說,企業文化不存在“建立”或“構建”問題,但卻存在著整合、規范和發展。在現代漢語詞典里,“建立”就是指開始成立或開始產生;“構建”也就是建立,多用于抽象事物。建立、構建都包涵著從無到有的意思,而企業文化則是企業的伴生物,只要建立了企業,就意味著在該企業的職工之間一定存在著某種“生存式樣”或企業文化,因此,不需要在建立企業之后再來建立“文化”。這樣,人們就會邏輯地提出以下問題:既然企業文化伴隨著企業的產生而產生,迄今為止,企業的誕生至少有五百多年[1]?,而為什么我們對企業文化的重視和研究只有短短的五十年[2]呢?原因在于企業是個適應性組織,它要隨著外部環境的變化不斷地調整自己,否則,它就會被市場淘汰。與此相應,企業的“生存式樣”也將隨之而發生變化。即是說,企業家應該根據企業發展戰略和外部環境變化的要求及時地整合、變革和發展企業文化,以保持企業的青春與活力。雖然不同企業之間有不同的“生存式樣”,但是在社會經濟發展的同一歷史時期,企業之間在“生存式樣”方面又存在著或多或少的共性。例如,在20世紀80年代以前,中國經濟屬于嚴重的短缺經濟,賣方市場占居主導地位,企業在與顧客的博弈中處于絕對優勢地位,即便是質次價高的劣質產品也成為市場的寵兒,不愁銷路。由此,不少企業的管理者和員工形成了懶散的工作作風和無憂無慮的生活習慣,缺乏危機意識和競爭意識。由于潛意識中存在著一種優越感,他們在與顧客打交道時常常無意間流露出傲慢和無理的心態,漠視顧客的行為經常發生,而像電信、電力、鐵路等壟斷部門則更是不把百姓的利益放在眼里。在大多數企業中普遍存在的這種“生存式樣”,顯然是一種以企業為核心的“企業本位文化”,它是短缺經濟的必然結果。今天,市場形勢發生了相反的變化,買方市場的競爭格局全面形成,企業之間的競爭異常激烈,企業若仍然固守陳年的黃歷,就注定要走向失敗。于是,有眼光的企業家開始探索企業新的“生存式樣”,探索凝聚員工、“取悅”顧客的文化力量。這種文化力量來自哪里呢?它首先來自外部環境的壓力,來自顧客的壓力,來自競爭對手的壓力,其次才是企業家的引導和教育。其實,企業家之所以要在企業中發展一種新“文化”,也是由外部環境使然。如果沒有了環境、顧客和競爭對手的壓力,沒有了“生存”的危機,企業家和員工也就都失去了變革原有“文化”的動力。因此,從宏觀上看,一定歷史時期的企業文化是企業與市場博弈的結果,賣方市場導致企業本位文化,買方市場催生顧客本位文化。只有在買方市場環境下,企業才感覺到競爭的壓力,才會重視企業文化的作用。

二、“知行不一”是企業文化建設中的通病

  作為企業這一群體“生存式樣”的企業文化,從靜態層面來看,它是指企業絕大多數員工當下認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則。這一定義包含四個方面:其一,普遍性。企業文化必須是絕大多數(而不是少數)員工認同并踐履的價值觀。其二,當下性。企業文化必須是員工當下(而不是過去或未來)認同并踐履的價值觀。其三,認同性。沒有被員工認同的價值觀不能稱之為企業文化。即不能把掛在墻上,寫在文件里的“價值觀”叫做企業文化。其四,引導性。企業文化必須是已經轉化為員工行為習慣、行為準則、行為方式的價值觀。

  從動態層面來看,企業文化是一個不斷地從“現在態”經由“過渡態”而達至“未來態”的過程。“現在態”,顧名思義是指企業文化的現在狀態,等同于狹義層面的企業文化。“過渡態”則代表著企業文化的變化過程,寓意企業文化的“變化”一刻不停地在進行中。“未來態”,是指企業文化在未來可能出現的狀態。對企業管理者和廣大員工來說,“未來態”既可能是理想的,也可能是不理想的,既可能比“現在態”更好,也可能更糟。我們把比“現在態”更好的“未來態”叫做企業文化的“理想態”。一般而言,“理想態”能夠比較準確地反映外部環境變化和內部發展戰略對企業的要求。從哲學上看,三種狀態在時間上是繼起的,在空間上是并存的,“現在態”與“未來態”是相對的,而“過渡態”則是永恒的、絕對的。也就是說,企業文化永遠處于從“現在態”向“未來態”的流動之中,當某個層面的“未來態”轉變為“現在態”時,又會產生新的“未來態”。因此,所謂企業文化變革或文化建設包含兩項內容:一是設計企業文化的理想態,使未來態向理想態的方向發展或向理想態逼近;其二是實現企業文化由理想態向現在態的轉化。所謂理想態向現在態轉化,其實際就是要把寫在紙上、掛在墻上的價值觀、理念等轉化為職工的實質行動。設計文化理想態并使理想變為現實,其實就是要正確地處理文化與制度之間的關系。前者(設計企業文化理想態)是一個使“文化制度化”過程,而后者(把文化理想態轉化為現在態)是一個使制度文化化的過程。因此,企業文化變革或文化建設是“文化制度化”和“制度文化化”的統一,其本質就是將企業家的“新”理念、“新”價值觀轉化為員工認同的價值觀和理念,并進一步轉化為員工的實際行動,在企業內形成一種新文化。然而,新文化的形成并不是一帆風順的,現實中,經常存在如下問題:一是止于知而疏于行或只“知”而不“行”。一般來說,來源于實踐的知識不存在知行轉換的矛盾。因為從“行”中所獲得的“知”是最容易轉化為“行”的。企業“新文化”雖然也是來自于實踐,是對員工思想與行為的總結與提升,但它畢竟注入了企業家自己的新思想、新理念,這些新思想、新理念在開始時可能并不為員工所理解,因而很難轉化為員工具體的實際行動。二是以“說”替代“做”。在企業中,我們經常可以看到這樣的現象,有些人“說”起企業文化來頭頭是道,可就是不見具體的行動。此外,還有一種情況就是用“做了”來代替“做好”,只求完成任務,從不過問自己所做的事對企業發展有何作用。三是以“記憶”代替“思考”。行為學家的研究表明,某件事情人們即使是只做了一次,這件事例就成為人們今后行為的不自覺的、下意識的指導原則,即便它的效果是負面的。記憶代替思考是說人們常常遵循先例,用先例來代替思考和創新,其表現就是對固有文化的執著。例如,在企業中許多人都會機械地按照慣例辦事,而不問慣例本身是否有問題。

  其實,知行不一、只“說”不“做”的難題一直困擾著人們。古代的思想家也一直在尋找解決這一問題的方法。在《傳習錄》中,明代思想家王陽明說:“古人所以既說一個知,又說一個行者,只為世間有一種人懵懵懂懂的任意去做,全不解思惟省察,也只是個冥行妄作,所以必說個知,方才行得是。又有一種人茫茫蕩蕩,懸空去思索,全不肯著實躬行,也只是個揣摸影響,所以必說一個行,方才知得真。此是古人不得已補偏救弊的說話”。又說,“知是行的主意,行是知的功夫。知是行之始,行是知之成。若會得時,只說一個知,已自有行在。只說一個行,已自有知在。” “行之明覺精察處便是知,知之真切篤實處便是行。若行而不能精察明覺,便是冥行,便是學而不思則罔,所以必須說個知。知而不能真切篤實,便是妄想,便是思而不學則殆,所以必須說個行。原來只是一個工夫。” 這三段古文雖然晦澀難懂,但其含義非常清楚:“知”是“行”的開始,“行”是“知”的目標。“知”必須與“行”相一致,只“知”不“行”是“妄想”,只“行”不“知”是“冥行”。

三、實現企業文化由“知”到“行”的途徑

  首先,通過“文化制度化”使價值觀與制度保持一致

  從經濟學的角度來看,價值觀、理念是組織的非正式制度。在一個組織中,若非正式制度與正式制度導向一致,非正式制度會強化正式制度的作用;而在兩者的作用方向不一致的時候,非正式制度的存在會削弱正式制度的力量。在一個企業中,價值觀與制度的脫節往往是影響員工積極性的重要因素,因此,價值觀與制度是否和諧統一就成為衡量一個企業文化建設成功與否的標志。要實現兩者的和諧,重點要抓好文化制度化工作。

  所謂文化制度化,就是指把企業倡導的價值觀轉化為具有操作性的管理制度的過程。企業價值觀必須要轉化為制度,或者說,企業制度必須要體現價值觀的精神,否則,企業文化變革不可能成功。在把握制度化的含義時,我們要注意以下幾點:1、只有體現先進價值觀要求的管理制度才能調動人們的積極性。 2、制度化以制度的嚴格執行為中心。 3、制度化必須循序漸進,不可一蹴而就。 4、不是所有的“文化”都能制度化。

  其次,管理者要“真信”和“真懂”

  企業文化搞得好的企業,其管理者特別是決策層的領導者對企業文化是“真信”“真懂”的。當一個企業的規模較小時,文化的作用似乎并不明顯,因為一切都在管理者的管理視線之內。但隨著企業規模的不斷擴大,文化的力量就日益凸顯出來。韋爾奇說:“如果你想讓列車再快10公里,只需要加一匹馬力;而若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力,但若沒有文化上的改變,就無法維持高生產力的發展。”[3]?只有“真信”企業文化的人,才能潛心了解和研究企業文化,也才有可能“真懂”企業文化。

  再次,管理者要以身作則

  “政者,正也”是孔子的一句名言。意思是說,治理國家歸根到底在于統治者廉潔清明,行為端正。儒家遵循“修身、齊家、治國、平天下”的管理邏輯,把國家能否實現太平的根源歸結為管理者特別是帝王將相等高層統治者的“修身”水平,而且這一思想迄今還為廣大民眾所接受。盡管儒家思想因缺乏制度化手段而影響了它的生命力,但管理者要“修己安人”和以身作則的倫理已經深入人心,成為中華民族優秀文化的組成部分。在企業中,管理者能否做到以身作則,直接關系到企業人心的向背,高明的管理者一定要做到“言教”與“身教”的統一。管理者以身作則一般包括三個內容:一是言行一致;二是廉潔奉公;三是遵守制度。若企業的管理者能夠做到以上三條,則企業的規章制度就會“不令而行”。

  復次,挑選執行型領導,把制度化工作做細做好

  如前所述,落實新文化、新戰略的關鍵是制度化,而制度化需要擅長“執行”的管理者來推進,如果缺乏執行型領導,制度化也就是一句空話。“除非各級領導人物能夠切實地掌握和實踐執行的學問,否則沒有一家公司能夠徹底兌現自己的承諾,也無法真正地適應不斷變化的環境。執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分,它是目標和結果之間‘缺失的一環’[4]。從這個意義上說,它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者,如果不知道如何去執行,你的所有工作都將無法取得預期的結果。”[5]?所以,企業要挑選一批腳踏實地、能夠把“計劃落到實處”的執行型領導來貫徹企業的各項方針政策。

  最后,管理者要善于利用典型事件來改變企業慣例或習俗

  從本質上看,企業文化的作用就是要在企業內建立一個良好的習俗或“健康的自發秩序”。習俗與慣例一旦形成,它就是一個社群或社會內部的一種自發秩序。只有在這種自發社會秩序下,人們才能有信心地與他人有序地交往,即每個人都能自我強制地遵守這種自發秩序,并且也會有信心地預計他人也會這樣做。

  習俗和慣例的主要特征是:當事者自覺、自愿且有時是無意識地遵從之(指習俗與慣例)。但是,習俗與慣例并不是對群體內所有人有益或者說習俗與慣例并不是群體內所有人的“理性”選擇。那么,為什么人們還是自覺地遵從之呢?其基本的原因就在于大多數人均有讓他人認同的意愿。這主要是因為人本身就是一種在群體中生活的社會動物。如果生活在一個社會群體中的個人在大家都遵守一種習俗或慣例的條件下而自己采取了偏離這種習俗或慣例的行為,盡管他可能不會遭到集體制裁或他人報復,但卻不可避免地要遭到大家的恥笑、冷遇、憤懣和譴責。這就使他難以在群體中立足。因此,一種習俗或慣例存在的時間越長,人們在相互交往中就更有信心和理由預期別人也會遵循這一習俗或慣例。這又從一個側面說明,習俗或慣例并不都是“好”的,例如,過去婦女們自覺遵守的“三從四德”就是一種不良的習俗。企業也有不良的習俗,在一個幫派斗爭十分激烈的企業中,企業的員工往往會不由自主地加入某個幫派。因為,如果你不進入某個幫派,你就會被歧視,就不會被認同。

  盡管企業的習俗與慣例也有“長期駐存”的特征,但還是可以改變的。要想在企業內建立一種良好的慣例與習俗,就要善于“制造”一些典型事件和“挖掘”、“樹立”一些典型人物(必須是真實人物、事跡)來改變原有的不良習俗、不良慣例。例如,可以通過對違規違紀事件的嚴肅處理來加強員工遵守制度的意識;可以通過企業內模范人物(必須貨真價實、具有代表性)的先進事跡來引導員工的行為。只要堅持不懈,企業良好的習俗與慣例就會逐漸形成,知行不一的矛盾也就迎刃而解。

閻世平????廣西大學商學院

[1]歷史上出現的企業形式大致有四種:個人業主制企業、合伙制企業、合作制企業和現代公司。個人業主制的最初形態是工業作坊和工場,大約產生于14、15世紀。合伙制、合作制是現代公司的“雛形階段”。這種“雛形公司”源于中世紀歐洲大陸地中海沿岸的海上貿易,由家族營業團體、船舶共有和康枚達的經濟組織演變而來。

[2]企業文化的研究源于上個世紀70年代的美國和日本。我國自上個世紀80年代引入企業文化理論。企業文化一詞是從英語Corporation culture?翻譯而來,字面翻譯應為“公司文化”,因為當時中國有許多所謂的行政性公司,為避免誤解,故采用“企業文化”的譯法。

[3]資料來源:“迅捷來自精簡、精簡源于自信:GE舵主韋爾奇的企業文化理念”,《中國經營報》,2000年3月7日第18版。

[4]達爾文的進化論認為,現代人和現代猿有著共同的祖先。長久以來,人和現代猿剛剛分離或者是即將分離時的化石是人類學家夢寐以求的支持上述理論的依據,被稱為缺失的一環(Missing??Link)。這里被作者比喻為目標與結果之間建立的關鍵聯系。

[5]拉里·博西迪和拉姆著:《執行—如何完成任務的學問》,機械工業出版社2003年1月版,第16頁。

標簽:
?
新疆十一选五选杀号