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《國泰君安證券企業文化建設調查問卷》總體分析報告

來源:國泰君安證券監事會辦公室 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 韓文奇

分析依據:本報告對2008年《國泰君安證券企業文化建設調查問卷》進行了信度、效度分析,確認本次問卷調查是可信的、有效的。對于直接評價類題目,主要衡量正面評價的選項占比;對于詢問原因或方向的題目,主要分析占比最高的選項;本報告還將本次調研問卷與2003年的企業文化調研問卷相同或相似題目的結果對比,反映企業文化建設成果。

分析結論:通過上述橫向、縱向對比分析,我們得出如下結論:(1)公司過去五年的企業文化建設取得一定成效;(2)公司過去五年發展獲得員工認可;(3)員工十分認可公司核心價值理念和準則,制度保證情況較好,貫徹落實情況尚可;(4)文化傳播工作是企業文化建設的薄弱環節;(5)人力資源管理工作雖有進步,與企業文化本身要求仍有距離,需進一步改善;(6)公司過去五年企業文化建設的組織領導獲得員工認可,但工作很不平衡,仍有較大改善空間。
分析啟示:我們還得出如下啟示:(1)公司有必要改善企業文化建設的激勵機制,嘗試建立新的企業文化建設領導體制;(2)公司有必要進一步修改完善核心價值理念,有針對性對公司層次人員加強相應的理念建設;(3)與公司形象傳播、品牌建設緊密結合開展企業文化建設;(4)始終堅持以人為本開展企業文化建設;(5)企業文化建設要以促進公司核心競爭能力建設為目標。

一、引言

國泰君安證券黨委認為:企業文化是企業成員共同擁有的價值理念和行為方式體系,滲透和體現在企業各個層面和經營管理的各個環節。先進、成熟的企業文化是現代企業的重要標志,只有積極主動進行建設才能加速形成,才能支持和保證公司中長期發展戰略目標的實現,才能推進公司有核心競爭力的現代金融企業建設。因而國泰君安證券黨委十分重視企業文化建設。

國泰君安證券在1999年的合并籌備成立階段,就制定了公司宗旨、公司愿景、經營理念、經營方針等企業文化價值理念,初步構成了企業文化價值體系;2002-2003年,新一屆黨委在深入調研的基礎上制定了第一個企業文化建設規劃,進一步構架了公司的文化體系,提出了企業文化措施的主要任務和方法措施。

2004-2008年,公司進行了體制、機制、制度、流程等一系列的全方位的改革,實現了交易集中、清算集中、財務集中以及區域資源整合,實施了前后臺分離和客戶保證金第三方存管,確立了以績效管理為核心的新的人力資源管理體系,抓住了市場機遇,資本實力顯著增強,公司經營管理的物理基礎、制度基礎、行為基礎都發生了質的變化;同時,資本市場股權分置改革和證券行業綜合治理已經完成,規范化、市場化、國際化趨勢明顯,市場競爭日趨激烈,中國資本市場和證券行業進入了一個嶄新的發展階段。因此,在新的形勢下,總結過去5年企業文化建設的經驗教訓,制定公司未來5年的企業文化建設規劃,指導公司建設先進、成熟的企業文化,成為了公司近期和將來的一項至關重要的戰略任務。

為了客觀評估過去5年企業文化建設的成效,深入把握公司企業文化建設現狀,為制定新的企業文化建設規劃提供依據,公司企業文化建設規劃工作小組于2008年11月進行了問卷調查。本篇《總體分析報告》及下篇《結構分析報告》就是此次問卷調查結果的分析報告。

二、問卷簡介及統計過程、結果

(一)問卷發放回收情況

本次調研面向入司年限1年以上的員工發放,共發放問卷3304份,回收2386份,回收率72.2%;在提交問卷的員工中,入司1-2年的為674人,3-5年的為163人,6年以上的為1549人;屬于總部管理、支持部門的為284人,屬于總部業務部門的為215人,屬于分支機構的為1887人;高層管理人員為9人,中層經營管理人員為181人,其他人員為2196人。綜合來看,本次調研覆蓋面較廣,能夠反映公司全體員工整體對公司企業文化建設的評價;結論是客觀、準確的,提出的建議是有參考價值的,能夠作為未來五年企業文化建設規劃制定的依據。

(二)問卷的內容

本次調研問卷是在公司董事會通過的第一個企業文化建設規劃基礎上設計的,共分為四大部分:填寫者基本信息、對企業文化理念總體架構方面的評價和建議、對企業文化建設推進方面的評價和建議、對企業文化建設效果方面的評價和建議。
其中,“對企業文化理念總體架構方面的評價和建議”部分重點考察了理念準則理解、行為落實、制度保證等情況;“對企業文化建設推進方面的評價和建議”部分重點考察了組織領導工作、開展文化活動、體現公司精神、文化傳播工作等情況;“對企業文化建設效果方面的評價和建議”部分重點考察了對人力資源管理、企業文化效用以及對公司發展成果的評價。
除前面3個關于填寫者基本信息的題目和最后1個主觀題外,問卷共有45題,如果加上題目中的小問題(即讓答題者選擇1次就是1個題目),共有72個題目。這72個題目按形式主要分兩類:第一類是直接評價題,五個選項,前二個選項是對問題的正面評價的答案,后三個是對問題的中性、負面評價的答案,這類題目有57個題目;第二類是對詢問原因或方向的題目,選項個數不等,這類題目有15題。

(三)問卷的信度和效度分析

運用折半法測量本問卷的信度為0.67,根據問卷調查的常規信度判斷標準,是可信的,說明問卷的測量結果是可靠的、可信的。

運用建構效度的理念,從前期問卷的初步統計分析的結果來看,我們認為符合企業文化建設的理論預期,問卷具有建構效度。

四)問卷的統計結果

1、第一類題目的統計結果。
在每一題的五個選項中,將前二個正面評價的選項占比、后二個負面評價的選項占比分別合并計算,第三個選項的中性評價單獨計算,將前二個選項占比之和作為評分,以這個評分(百分比)高低,來考察對該題所關注事項的評價。
為了簡化分析過程,將“對企業文化理念總體架構方面的評價和建議”、“對企業文化建設推進方面的評價和建議”、“對企業文化建設效果方面的評價和建議”等三大部分問題分為“理念準則理解”、“行為落實”、“制度保證”、“組織領導工作”、“開展文化活動”、“體現公司精神”、“文化傳播工作”、“人力資源管理”、“公司發展成果”、“企業文化效用”等10組,計算每組內部各題的前二項答案(正面評價)占比之和的算數平均數,由此得到了對每組關注事項的整體評分;為了對比,也計算了各組中性評價和負面評價的平均數,見圖1。

(1)正面評價情況:對公司核心價值理念準則、制度保證情況的正面評價最高(86.45%、80.28%);對行為落實、組織領導、體現公司精神、公司發展狀況等正面評價較高(75.36%、74.81%、77.89%、78.88%),對開展文化活動、進行文化傳播、人力資源管理、文化效用等正面評價不高(67.67%、57.34%、63.29%、64.57%)。

(2)負面評價情況:對進行文化傳播的負面評價最高(8.90%),對組織領導、人力資源管理、文化效用的負面評價中等(6.56%、6.84%、6.29%),對理念準則、制度保證、開展文化活動、行為落實、體現公司精神、公司發展的負面評價較低(1.64%、2.12%、4.63%、3.79%、3.82%、2.43%)。

2、第二類問題統計結果。

(1)關于理念、準則:問卷結果顯示,公司核心價值理念體系需要修改和補充(20.28%、41.70%);公司高級管理人員最需要加強民主、誠信、親和和創新等意識(39.82%、32.90%、27.24%、25.52%),中層經營管理人員最需要加強效率、團隊、誠信和民主等意識(36.46%、30.64%、26.40%、26.19%);其他人員最需要加強服務、團隊、效率意識以及積極主動態度(43.92%、39.10%、35.25%、27.33%)。

(2)關于行為落實:問卷結果顯示,讓廣大干部員工不斷認同并自覺實踐公司核心價值理念最重要的是:“激勵手段推動”、“環境分為熏陶”、“領導言傳身教”等三方面(35.08%、27.45%、16.64%)。

(3)關于制度保證:問卷結果顯示,建立和完善“兩年一度的各項先進評選表彰制度”和“嘉獎長期為公司做出卓越貢獻的干部員工的功勛制度” 的必要性最高(79.13%、89.90%), 建立“公司系統重要會議、重大集會的典禮儀式”和“中層及以上經營管理者晉升任職宣誓的典禮儀式”的必要性中等(55.41%、46.40%)。

(4)關于組織領導:問卷結果顯示,公司建立一個負責公司戰略發展(包括企業文化建設)推進的專門工作機構的必要性中等(53.23%)。

(5)關于公司發展:問卷結果顯示,公司品牌建設要取得進一步成效,最關鍵的是不斷提供優質服務和產品(68.40%),其次是制定和實施品牌建設戰略、提高品牌建設的重視程度、形成品牌建設激勵機制、加強媒體宣傳擴大知名度等幾方面(36.80%、35.00%、34.16%、31.18%)。

(6)關于人力資源管理:問卷結果顯示,認為公司人員跳槽的最主要原因是對工資待遇不滿意、自我轉型、發展空間不大(39.65%、20.75%、17.90%);大多數員工表示準備在公司長期工作(86.76%),繼續留在公司主要原因是對公司有感情、公司有發展前景、個人有發展空間(24.14%、18.90%、10.31%);落實“權責清晰、獎酬分明”的績效文化最需要注重:薪酬制度系統完善、績效考評客觀公正、崗位價值評定正確等三方面(36.76%、36.25%、28.79%)。

三、統計結果分析

(一)對企業文化理念總體架構的評價分析

1、核心價值理念體系的評價分析。

(1)核心價值理念符合行業、公司特點以及員工意志,獲得評價最高。公司早在1999年成立時就確立了以“誠信、親和、專業、創新”等經營理念為核心價值理念體系,在2003年又確立“創建一流、追求卓越”的公司精神。這些核心價值理念既符合作為金融企業、中介機構在職業道德方面的內在要求(誠信、合規),體現了在經營管理過程中的人文關懷(親善、和諧),也闡明了公司在市場競爭中制勝法寶(專業、創新),更重要的是體現了國泰君安人爭創一流、超越自我的目標和信心。公司廣大員工十分認可核心價值理念,了解其中內涵,因此本次問卷調研對公司核心價值理念評價最高。相比較而言,員工對公司制定的經營管理準則、經營管理者行為準則、職工行為規范等“準則”了解情況較低(68.53%,正面評價數據,下同),低于對核心價值理念的了解(79.59%),說明在“準則”方面宣傳、貫徹程度不夠,這是由于公司過去五年進行了全方位的經營管理改革,內容繁多,無暇顧及所致。

(2)公司核心理念體系仍需要修改和完善。調查顯示:核心價值理念體系需要修改和補充,認為公司高級管理人員最需要加強民主、誠信、親和、創新等意識,中層經營管理人員最需要加強效率、團隊、誠信、民主等意識;其他人員最需要加強服務、團隊、效率意識以及積極主動態度。這說明在公司加強集中管理、建設強勢總部的大背景下,公司上下認識到:經營的風險也在向總部集中,決策時公司高級管理人員要充分發揚民主,聽取各方意見和意見,避免決策失誤;執行上要講究誠信、透明公平,協調各方利益;同時管理集中,信息傳遞鏈條增長,加強了風險控制的同時必然會喪失效率,中層管理人員位于鏈條的中間,必須要不斷提高效率、加強合作;而作為普通員工,要有服務意識,讓自己服務的公司內外部客戶滿意,否則經營效果無法體現,效率更是無從談起。

2、行為落實情況的評價分析。

(1)由于公司管理方式方法的逐漸完善,公司核心價值理念體系得到較好貫徹。調查顯示:對公司高級管理人員、中層管理人員、其他人員貫徹核心價值理念、執行相關準則、規范方面的正面評價較高,都在70%以上。說明通過5年來的改革,公司的核心價值理念體系已逐步深入到具體管理措施中,因而得到較好的貫徹執行。問卷調查還顯示,讓廣大干部員工不斷認同并自覺實踐公司核心價值理念最重要的是:“激勵手段推動”、“環境氛圍熏陶”、“領導言傳身教”等三方面,反映公司員工的一種“不能讓老實人吃虧”心態,希望公司對那些認真貫徹公司核心價值理念的員工給予精神和物質上的認可和激勵。

(2)公司改革轉型舉措,對公司貫徹以“合規經營、優質服務、職工發展”為核心的經營管理準則有一定影響。調查顯示:對近些年來的改革轉型舉措與核心價值理念總體上是否相符合的評價不高(66.93%),且對公司貫徹執行以“合規經營、優質服務、職工發展”為核心的經營管理準則的評價(69.45%)也低于該組的其他問題(正面評價在70%以上)。綜合問卷主觀題的回答情況,對照公司的核心價值理念,公司過去5年改革轉型仍存在需要深化、完善的地方,由其他問題分析可知,在“職工發展”方面還需要加強。

3、制度保證情況的評價分析。

(1)公司制度能夠體現公司核心價值理念,并能夠保證其貫徹。調查顯示:對此制度保證情況評價較高(分別是81.31%、79.25%),印證了前述關于核心價值理念貫徹情況的分析。

(2)企業文化方面需要完善相關制度。調查顯示:認為建立和完善“兩年一度的各項先進評選表彰制度”和“嘉獎長期為公司做出卓越貢獻的干部員工的功勛制度” 有較高的必要性,如前所述,這應是用“激勵手段推動”員工不斷認同并自覺實踐公司核心價值理念的一種方法。

(二)對企業文化建設推進情況的評價分析

1、組織領導的評價分析。

(1)公司現行企業文化建設的體制、機制發揮出了作用,使公司企業文化建設有計劃有步驟推進。公司目前企業文化機制是:在公司黨委的領導下,按照企業文化建設規劃和黨委工作計劃,黨政工團分工合作、齊抓共管推進企業文化建設。特別是在公司過去5年的改革發展過程中,所有重大改革舉措都是經公司黨委會通過后實施的,確保改革措施不能背離公司發展戰略和企業文化的核心價值理念,在推動公司改革的同時推進了公司企業文化建設。調查顯示:對公司的企業文化建設有計劃有步驟的推進情況、黨政齊抓共管的工作局面以及建設的體制、機制等的評價較高(83.27%、79.84%,71.92%)。

(2)公司總部職能部門尚未充分發揮作用,需要加強協調推進。由于公司加強集中管理、建設強勢總部,總裁辦公室、人力資源總部、計劃財務總部等職能部門在公司經營管理中的地位更加重要,在企業文化建設方面的影響力日益凸顯,但發揮的作用較為有限,特別是在改革措施的細節、具體方面體現不足。同時,在這些細微處,黨委無暇顧及,黨委辦公室也因職責所限,難以協調和引導。因此,調查顯示:對總部職能部門在企業文化建設方面做得工作評價較低(64.20%),認為建立一個負責公司戰略發展(包括企業文化建設)推進的專門工作機構有一定的必要性。

2、開展文化活動的評價分析。
公司全系統內開展企業文化活動和各部門(單位)亞文化建設取得一定成效,但仍有改善空間。公司成立以來特別是最近五年來,公司在全系統開展了一系列的企業文化活動,有的活動已經成為經典、精品,成為公司精神的象征,比如一年一度的龍舟賽,在上海金融行業內也頗有影響力。但是相對于國泰君安證券這樣一個全國性的綜合證券公司來說,這樣的精品活動還是少了一些。公司鼓勵各部門、各單位積極搞亞文化建設。幾年來,涌現出了不少工作業績突出、團隊文化向上的先進集體,比如信息技術總部、固定收益證券總部,上海江蘇路營業部、北京知春路營業部、深圳人民南路營業部、河南營銷總部、山西營銷總部等等。但是也要看到,工作疲于應付、團隊凝聚力不高的現象在一些部門和單位也是存在的。因此,調查顯示:對公司系統內通過開展各類活動促進企業文化建設、對本部門(單位)的亞文化建設的評價都不高(66.22%、69.11%)。

3、進行文化傳播的評價分析。
公司近幾年來對企業文化宣傳工作重視不夠,對外宣傳更是薄弱環節。調查顯示:公司在企業文化對內宣傳上、對外宣傳上做得還不夠(63.84%,50.84%)。公司對內的企業文化宣傳渠道有內部辦公網絡、論壇、電子刊物等,對外的宣傳渠道有外部網站、軟文廣告、業務材料(如招股說明書)等。由于行業內長期形成的“作風低調”文化傳統,公司對企業文化宣傳工作重視不夠,以致電子刊物逐漸???,論壇上關于企業文化的討論漸漸消弭,目前只有辦公網絡承擔著公司內部文化傳播的功能;而對外的宣傳,往往是側重于業務,對公司的企業文化介紹甚少,雖然這些對外宣傳的渠道還在,但難以在企業文化方面形成影響力,后面其他題目分析也會進一步印證這一點。因此,企業文化的宣傳,特別是對外宣傳工作是十分薄弱的環節,亟待加強。

4、體現公司精神的評價分析。
公司各單位、部門認可并努力在工作中體現“創建一流、追求卓越”的公司精神,分支機構略強于總部。公司的“精神”不是2003年提出來才開始有的,而是自合并成立乃至合并之前就有了,只不過2003年時將其準確地概括為“創建一流、追求卓越”。國泰君安人做事總是有一種奮勇爭先、超越他人的意識,這一點在調研中再次被證明。特別是分支機構員工,在激烈的市場競爭中,追求卓越的意識和行動更加明顯。調查顯示,對總部黨群工作部門、行政管理部門、支持部門、業務部門的工作在體現“創建一流、追求卓越”的公司精神、形成相應的文化氛圍方面評價均超過70%(77.41%、74.77%、75.98%、78.96%),且分支機構在這方面要略強于總部(82.31%)。

(三)對企業文化建設效果的評價的分析

1、人力資源管理的評價分析。

(1)公司人力資源管理取得了一定的成績,能夠吸引員工在公司長期工作。企業文化的本質是凝聚人心。在公司里所有影響人心的政策中,人力資源管理政策是最關鍵者之一。公司過去五年的改革轉型過程中,十分重視人力資源管理的規范化,建立起了以績效管理為核心的新的人力資源管理體系,使人力資源管理步入有章可循規范運行軌道。經過幾年的運行、調整,人力資源管理取得了一定的成績。調查顯示:目前公司干部員工隊伍整體素質與公司的發展要求基本相稱 (77.24%);大多數員工表示準備在公司長期工作(86.76%),繼續留在公司主要原因是對公司有感情、公司有發展前景、個人有發展空間(24.14%、18.90%、10.31%)。

(2)未來人力資源管理仍面臨較大挑戰,有較多改善空間。隨著內外經營環境發生巨大的變化,要真正建成“內具公平、外具競爭”的人力資源管理體系特別是人力資源薪酬體系,公司必須不斷地解放思想,處理前臺與后臺、業務與管理支持、市場化與組織化的關系。在過去五年中,分支機構前、后臺員工薪酬差距偏大,保薦代表人薪酬與公司薪酬體系難以融合、如何落實績效文化等問題始終困擾著公司人力資源管理。應該說人力資源管理仍面臨較大的挑戰,有較多改善空間。本次調查顯示:認為公司人員跳槽的最主要原因是對工資待遇不滿意、自我轉型、發展空間不大;員工對公司在崗位安排、培養選拔任用考評等工作、對自己的職業生涯發展評價較低(62.15%、63.71%);對公司績效文化的落實情況評價更低(50.04%);落實“權責清晰、獎酬分明”的績效文化最需要注重“薪酬制度系統完善、績效考評客觀公正、崗位價值評定正確”等三方面。

2、公司發展成果的評價分析。

(1)公司五年來總體發展良好,員工對公司未來發展較有信心。公司過去五年,經過兩次財務重組,解決了生存問題,抓住了市場機遇,取得了驕人的業績。因此調查顯示:員工對公司近五年來發展的評價不錯(70.20%),認為公司在心目中的形象和在行業中的形象良好(84.12%、80.51%),認為在社會上反映、在主管(監管)部門反映、在客戶反映的公司整體形象中等(76.78%、79.43%、75.85%); 員工對公司未來發展還是較有信心的(81.27%)。

(2)公司核心競爭力還不均衡,是公司未來發展的瓶頸。調查顯示:員工對公司核心競爭力在合規風控方面評價較高(92.75%),遠高于提供優質服務和產品、可持續發展要素方面(75.44%、72.46%)。員工對合規風控評價高,說明其在日常工作對此感受最深,事實也如此,過去五年,公司在合規風控方面實施的改革措施最多;而在提供優質服務和產品方面,在人才、信息、成本、技術等全面協調可持續發展要素方面,確實還有待提高,成為了制約公司未來發展的瓶頸。調查還顯示,公司未來要加強品牌建設,最關鍵的是不斷提供優質服務和產品,其次是制定和實施品牌建設戰略、提高品牌建設的重視程度、形成品牌建設激勵機制、加強媒體宣傳擴大知名度等幾方面??磥?,公司未來必須在提供優質服務和產品方面下足功夫。

3、對文化效用的評價。

(1)公司擁有良好的和諧氛圍,員工有信心未來建設具有鉆石品質的企業文化。調查顯示:對目前公司同事之間的和諧狀況評價較高(85.16%),對目前公司上下級之間的和諧狀況、公司總部部門和分支機構之間的和諧狀況、公司干部員工隊伍的精神狀態評價不錯(79.17%、70.33%、70.41%)。實際上也是如此,目前公司內部,特別是高級管理人員與公司各個層面的信息溝通都較為順暢,不斷深化、完善改革措施,提高員工的工作積極性。因此,廣大員工的精神狀態不錯,對未來建設具有鉆石品質的企業文化很有信心(82.44%)。

(2)不能滿足于企業文化現狀,仍需積極推進企業文化建設。
調查顯示:對公司企業文化現狀評價較低(65%)主要由于這幾個原因:由于公司部門之間不僅僅合作關系,有時還是制約關系,因此和諧狀況不是很理想(69.37%);而且由于公司對外宣傳的不夠,客戶、同行、主管(監管)部門對公司的企業文化的了解程度很低(34.37%、42.04%、52.60%);最重要的是,公司企業文化建設推進與經營管理結合還不是十分緊密,在在推進“建設有核心競爭力的現代金融企業”方面作用評價較低(59.35%)。

(四)與前次問卷調研對比結果分析

本次問卷有部分題目與2003年的企業文化調研問卷題目相同或者相似度比較高,兩次選擇的對比情況見表2、表3。

表2的5道題目是關于公司績效文化落實情況、整體形象、企業文化現狀以及對企業文化建設的信心等方面的,根據數據對比我們發現:2008年的正面評價的比例均高于2003年,2008的負面評價均低于2003年。

由表3看出:2008年與2003年相比,愿意準備在公司長期工作的比例大幅度提升。

這說明,在過去五年里,績效文化落實有較大進步,公司整體形象有較大改觀,企業文化現狀有較大改善,對企業文化建設的信息更加堅定,愿意準備留在公司長期工作的員工大幅增加。說明公司改革轉型決策贏了國泰君安人的擁護支持,公司企業文化建設取得了較大的進展??傊?,與2003年相比,2008年公司廣大員工對企業文化的評價發生了質的飛躍。
表2 2008年與2003年企業文化調研問卷部分問題對比(第一類題目)

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表3 2008年與2003年企業文化調研問卷部分問題對比(第二類題目)
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四、結論與啟示

(一)結論

綜合上述分析,我們可以如下結論:

1、公司過去五年的企業文化建設取得一定的成效。經過五年的企業文化建設,核心價值理念體系得到廣泛認可和貫徹,文化活動積極開展,績效管理逐步落實,組織領導和制度保證顯現成效,形成了良好的“和諧公司”氛圍,公司員工對公司企業文化建設的評價發生了質的飛躍。雖然,在企業文化方面還有諸多可以改進、提高的地方,但不能否認,公司過去五年的企業文化建設取得了一定成效。

2、公司過去五年發展獲得員工認可。經過五年改革發展,公司管理日益嚴謹、規范,業務經營穩中又進,資本實力顯著增強,為公司在新一輪的市場競爭勝出打下了良好的基礎。公司在員工心目中、在社會公眾中的整體形象有較大改觀。

3、員工十分認可公司核心價值理念和準則,制度保證情況較好,貫徹落實情況尚可。過去五年,公司的核心價值理念,特別是“誠信、親和、專業、創新”的經營理念,以及“創建一流,追求卓越”的公司精神,已經成為全體國泰君安人的靈魂。而且,緊密結合經營管理,通過制度保證,進行貫徹落實,取得了較好的效果,過得了廣大員工的較高評價。

4、文化傳播工作是公司企業文化建設的薄弱環節。過去五年,對文化傳播工作重視不夠,使文化傳播工作的不盡如人意,對文化傳播工作的評價明顯低于對其他方面的評價。由于對外文化傳播工作做的不夠,使客戶、同行、主管(監管)部門對公司文化的了解程度較低;由于對內文化傳播工作做的不夠,影響了員工、部門對企業文化的認可、貫徹,進而影響了文化效用。因此,文化傳播工作是公司企業文化建設的薄弱環節。

5、人力資源管理工作雖有進步,與企業文化本身要求仍有距離,需要進一步改善。企業文化建設過程中,人力資源管理工作最具體、最實際,人力資源管理是否貫徹企業文化核心價值理念、準則,直接影響企業文化效用大小,人力資源管理始終企業文化建設的重點、難點工作之一。雖然公司人力資源管理工作更加嚴謹、規范,特別是績效管理日益完善,但對人力資源管理的評價仍然不高,仍存在較多需要調整完善的地方,與企業文化本身要求仍有距離。因此,公司人力資源管理工作雖有進步,還需要進一步改善。

6、公司過去五年企業文化建設的組織領導獲得員工認可,但工作很不平衡,仍有較大改善空間。過去五年,公司現行企業文化建設領導體制發揮出了作用,使企業文化建設取得了一定成效。但也要注意到,組織領導工作還很不平衡。比如,總部職能部門在企業文化建設方面尚未充分發揮作用,仍需要協調推進;在人力資源管理、開展文化活動、進行文化傳播工作等正面評價較低的方面仍需要明確責任、加強指導。因此,我們認為組織領導工作仍有較大改善空間。

(二)啟示

本次問卷分析,為我們未來五年企業建設提供啟示如下:

1、公司有必要改善企業文化建設的激勵機制,嘗試建立新的企業文化建設領導體制。在通過環境氛圍熏陶、領導言傳身教等方法貫徹核心價值理念同時,有必要建立和完善一些適應公司現狀的激勵機制推動貫徹核心價值理念,比如先進評選表彰制度、嘉獎長期為公司做出卓越貢獻的干部員工的功勛制度等,同時,嘗試建立一個專門推動公司戰略實施和企業文化建設的部門或者協調機構,來指導、協調各方推動企業文化建設的各項工作均衡發展。

2、公司有必要進一步修改完善核心價值理念,有針對性對公司各層級人員加強相應的理念建設。企業文化建設要與時俱進,適應公司經營管理的內外環境的重大變化,應修改完善核心價值理念。公司高級管理人員要加強民主、誠信、親和、創新意識;中層經營管理人員要加強效率、團隊、誠信和民主意識,其他人員要加強服務、團隊、效率意識以及積極主動的工作態度。

3、與公司形象傳播、品牌建設緊密結合開展企業文化建設。公司形象傳播、品牌建設是企業文化建設的一個重要方面,公司在通過提供優質服務和產品提高品牌影響力的同時,也要制定和實施品牌戰略規劃,加大公司企業文化對內、對外宣傳的力度,增強核心價值理念、準則的權威性,提升員工信心,增加對利益相關者的影響力。

4、始終堅持以人為本開展企業文化建設。文化管理本質是體現人性關懷的管理方法,體現在企業管理的方方面面,人力資源管理是重中之重。公司要不斷完善人力資源管理,達到薪酬制度系統完善、績效考評客觀公正、崗位價值評定正確等要求,將公司以人為本的文化落到實處。

5、企業文化建設要以促進公司核心競爭能力建設為目標。企業文化建設做為凝聚公司廣大員工的有力武器和平臺,要使其發揮促進公司發展的作用,就必須體現在其發揮促進公司核心競爭能力建設的作用上,具體而言就是,要促進公司在服務和產品、人才、信息、成本、技術等方面擁有競爭優勢。

綜上,本次問卷調查結果為我們過去五年的企業文化建設情況做出了客觀評價,既肯定了成功之處,又指出了不足,為我們制定未來五年企業文化建設規劃制定提供了依據。

國際新趨勢與中資企業的社會責任

來源:國際經濟貿易實務和理論綜合性雜志? 文/黎友煥

?內容摘要:在企業社會責任運動席卷全球的背景下,企業社會責任高度融合于國際貿易政策,并逐漸成為企業對外投資的軟約束。本文以國際社會責任運動的新趨勢為切入點,分析了當前國際社會責任運動新趨勢對中國對外投資的影響,并剖析了中國對外投資的企業社會責任缺失的深層原因。在此基礎上,提出了破解中國對外投資的社會責任之道:政府、企業以及社會多方聯動機制的構建。

?關鍵詞:企業社會責任;對外投資;管理

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? ? 在企業社會責任運動席卷全球的背景下,企業社會責任深刻地影響著全球的貿易和投資格局,逐漸成為企業競爭的制高點和不可或缺的軟實力。中國對外投資的持續穩健發展,需要構建新的競爭優勢,對外投資企業應積極履行企業社會責任。

一、當前國際社會責任運動新趨勢及對中國對外投資的影響

(一)當前國際社會責任運動新趨勢

? ? 企業社會責任運動興起于西方發達國家。20世紀80年代,隨著全球化進程的加快和跨國公司的迅速發展,跨國公司將資本流向生產成本低廉的發展中國家,在生產轉移的過程中出現了“血汗工廠”、“大規模裁員”、“生態環境惡化”、“消費者權益受侵犯”等問題,這些問題受到國際社會的高度重視,西方發達國家的非政府組織、工會、消費者等團體對跨國公司發起了聲討,先后發起了國際勞工運動、環保運動、消費者運動等,要求跨國公司在謀求自身利益最大化的同時,應尊重人權、維護勞工、消費者等權益、保護環境等。至此,企業社會責任理念在全球范圍內迅速擴散,企業社會責任運動成為一種世界潮流。

? ? 在經濟全球一體化和可持續發展理論日趨成熟的今天,經濟與社會的協調發展越來越受到國際社會的關注和重視,企業社會責任也被賦予了更豐富的內容和時代意義。當前國際社會責任運動也呈現出新趨勢:

? ? 一是企業社會責任高度融合于國際貿易政策和規則。在全球經濟一體化的時代,企業社會責任日益成為全球企業管理的一種新框架,并備受西方發達國家的推崇。為了參與國際競爭并獲得競爭優勢,無論是發展中國家還是轉型經濟體都應遵守國際行為準則,在進行經濟活動的同時兼顧社會利益??梢哉f,企業社會責任成為國際貿易中的“軟法律”(Morth,2004)或“被規管的自律”(Knill & Lehmkuhl,2002)。雖然目前還沒有強制執行企業社會責任的標準認證,但是不少國家從自身的利益出發,將企業社會責任全面貫穿于國際貿易中,不再局限于生產過程中的環境保護、勞工權益保護等,更是延伸到采購、供應等環節上。事實上,早在2000年以后,幾乎所有的歐美企業都以通過社會責任評估和審核作為其選擇全球供應商和承包商的標準。

? ? 二是企業社會責任的標準化更全面和清晰。在企業社會責任運動發展的歷程中,已有若干國際倡議、標準、指南等工具相繼被采用,比如專門針對勞工保護的標準SA 8000、主要針對環境和產品質量的ISO 9000和ISO 14000標準等,盡管這些工具都是從不同的廣度和深度,分別集中處理社會責任的單個或多個方面的議題,但是并不能綜合地對企業社會責任進行全面管理,應用者對于眾多不同的社會責任工具難以獲得全面、清晰的理解(黎友煥、魏升民,2012)。2010年ISO 26000的發布,使得社會責任出現一個可以完美地融入各個方面議題的全面管理體系,從責任管理、質量安全、員工發展、環境保護、社區參與等議題對企業社會責任進行綜合性的管理。2013年全球報告倡議組織(GRI)發布了最新版本的可持續發展報告指南G4,更是將企業社會責任的標準化推向另一個高度,使得企業社會責任的標準化更全面和清晰。

? ? 三是企業社會責任的履行突出企業特征和行業特征。受企業規模、產品類型、企業資源和利益相關者等方面的影響,加之企業社會責任本身的復雜性和內容的豐富性,不同企業對企業社會責任的認知和行為也存在差異(Carroll,2000)。從管理實踐看,不同屬性、不同產業或行業的企業社會責任是有差異的。隨著國際企業社會責任實踐的不斷推進和深化,突出行業特征和企業特征成為企業履行社會責任的一種趨勢。到目前為止,全球報告倡議(GRI)已經發布了包括食品加工行業、石油和天然氣行業、公共機構行業、會展組織行業、媒體行業、物流及運輸行業、金融服務行業、建筑與房地產行業等行業的行業社會責任補充指引。

? ? 四是全球可持續發展報告發布數量大幅增長。據統計,1992年全球范圍內僅有26家企業發展了可持續發展報告,到2010年發布的可持續發展報告數高達5176份,是1992年的199倍。其中,從1992年的26份到2001年的1191份,整整歷時10年才突破千份,而在2001年之后,則每年以數百份的速度增長(具體見圖1),由此可見,全球可持續展報告的發布數量呈現大幅增長的趨勢,企業對于企業社會責任信息的披露越來越積極主動。

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圖1 1992-2010年全球企業可持續發展報告發布情況

資料來源:http://www.corporateregister.com。CorporateRegister.com是世界上企業責任(CR)報告的最大網上名錄,是世界范圍內CR報告和資源的主要參考點。

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(二)國際社會責任運動對中國對外投資的影響

? ? 第一,推動中國對外投資的社會責任與國際標準接軌。一方面,為了適應新形勢和新要求,企業開始了解和學習相關的國際社會責任規則,改變以往的思維和做法,調整戰略目標、管理方法和模式,按照相關的國際慣例和標準開展投資活動,努力使企業的經濟活動與國際市場接軌;另一方面,政府有關職能部門積極出臺一系列政策并制定相應指南,以指引企業在海外投資中社會責任的履行,如2013年商務部和環境保護部聯合發布《對外投資合作環境保護指南》。該《指南》旨在指導中國企業進一步規范對外投資合作中的環境保護行為,引導我國企業在海外履行環境社會責任,與東道國實現互利共贏,共同發展。

? ? 第二,提高我國企業進入國際市場的門檻。雖然企業社會責任標準在全球范圍內未形成強制性約束,但是在海外投資活動中,為了自身的利益,不少西方國家將企業社會責任規則和標準作為其選擇海外合作伙伴的標準。隨著國際社會責任標準的越發全面和清晰,對參與海外投資的企業提出更高的要求,從早期關注人權、勞工問題轉向關注勞工、環保、當地社區利益等全面的社會責任問題。一直以來,企業社會責任實踐是我國對外投資的薄弱環節之一,全面的企業社會責任的標準無疑提高了我國進入國際市場的門檻,將有更多的企業被拒之于國際市場,即使已經進入國際市場的企業也有可能在新一輪的國際社會責任運動中被淘汰,對于我國企業而言是一個較大的挑戰。

? ??第三,加劇行業性的貿易保護。近年來,我國對外投資的領域主要涵蓋能源、礦業、制造業等,這些行業在全球貿易中屬于較為敏感的行業,涉及投資東道國的能源安全、環境保護、勞工問題等。其中,我國企業在參與海外投資活動中勞工問題、環境保護問題時有發生,常受投資國家的詬病。隨著行業性企業社會責任守則的逐步推行,一些國家可能會利用企業社會責任運動在相關行業中導入更多的行業性社會責任準則或要求,加劇貿易保護,在一定程度上阻礙我國參與海外投資。

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二、中國對外投資的企業社會責任缺失問題分析

? ? 在投資東道國積極踐行企業社會責任并贏得國際聲譽和競爭優勢的我國企業并不在少數,然而,在對外投資的企業中也不乏因社會責任缺失導致的敗局。從中國對外投資履行企業社會責任的情況看,確實存在著許多不足:漠視安全生產、勞動用工、環境保護等法律法規,導致各種環境污染問題、勞資糾紛問題時有發生(如2008年中國有色金屬礦業集團在贊比亞的銅礦因工資糾紛引發暴力事件。);過分強調與當地政府的溝通和合作,而忽略了融入當地社區,引發各種矛盾和沖突(如2012年萬寶礦產公司與緬甸軍方合作的銅礦因擴建計劃而大規模征用農地,遭到當地居民強烈抵制,并爆發混亂的抗議活動。);在與政府打交道的過程中,有些企業違反商業道德,通過賄賂等非正常手段與當地政府打交道(如2010年中國路橋集團因涉嫌欺詐和賄賂被禁止8年內參與投標承接世界銀行資助項目。)等。盡管中國對外投資的企業社會責任缺失問題時有發生,被外界詬病,但是究其原因,既有客觀因素的影響,也有主觀意愿的左右,歸納起來有以下原因:

? ? 首先,企業社會責任意識淡薄,建設能力不足。很多企業對國際企業社會責任理念以及做法不甚熟悉,履責具有很大的隨意性,常將企業社會責任等同于慈善捐贈和公益活動。在東道國履行社會責任的重點領域和方向缺乏科學嚴謹、全面系統的統籌安排,對企業自身可能存在的責任風險預見不足,沒有從企業持續發展的戰略高度認識企業社會責任,并將其貫穿于企業的發展過程。此外,由于中國對外投資的歷程較短,加之自身的經營管理能力較弱、國際化人才匱乏等因素,企業履行企業社會責任的能力仍有待加強。

? ? 其次,注重短期利益,缺乏可持續發展規劃。雖然履行企業社會責任需要投入一定的實施成本,但是從長遠看,履責為企業所帶來的經濟效益和社會效益遠遠高于其實施成本。然而,有些企業受逐利動機的驅動,缺乏企業長遠和可持續發展的戰略思考,只注重眼前利益,導致社會責任缺失事件時有發生。例如,為了降低生產成本和運營成本,不按照環保標準采取相關的環保措施,結果輕者被當地政府罰款、停產整改,重者則被列入黑名單、被媒體曝光。由于違反當地某些環境法規,2014年中國鋁業在秘魯的銅礦被暫停生產就是典型的一例。這不僅影響企業的持續發展,同時也導致中國企業出現形象危機。

? ? 再次,對投資國當地法律文化了解不足。充分了解當地的法律文化,才能與當地政府、社區進行有效地溝通,才能有的放矢地履行企業社會責任。由于中西方文化差異較大,制度環境和法律環境迥異,中國企業往往對投資東道國的法律、文化、習俗等缺乏基本了解,導致與當地社會出現信息不對稱、溝通不暢等問題,進而影響企業社會責任的履行。

? ? 最后,在國際社會責任體系中缺乏話語權。在中國對外投資的過程中,一旦由于不同的投資環境、政策法規以及社會文化等方面的差異而出現一些問題,容易被國際媒體放大,認為是不負責任的企業。事實上,完全按照國際社會責任體系評估中國企業并不完全合適。企業社會責任運動起源于西方,西方國家在國際社會責任體系中占據主導地位,具有絕對的話語權。無論是企業社會責任的標準和規則的制定、還是企業社會責任實踐的推進,幾乎都是應西方國家和企業的發展和需要而生。因此,中國企業在遵守國際社會責任體系的同時,應適當爭取在其中的話語權,并通過溝通對話,使國際社會責任體系加入中國情境因素,反映中國企業的利益。

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三、中國對外投資的企業社會責任戰略思考

? ? 中國對外投資的企業社會責任的履行,不僅關乎企業自身發展戰略的實現,也關乎企業在國際市場的可持續發展,甚至關乎國家的國際形象。因此,破解中國對外投資的企業社會責任之道,是中國企業進入國際市場的“入場券”,是參與全球競爭的必然選擇。

(一)政府方面

? ? 首先,要加強企業社會責任培訓,提高企業社會責任意識。目前,不少企業對企業社會責任相關理論、標準、國際規范以及做法都一知半解,這勢必會影響企業社會責任的履行。因此,政府相關職能部門應加強對企業履行社會責任進行指引和監督,可以通過舉行座談會、培訓班、研討會、論壇等方式,幫助企業了解和熟悉企業社會責任相關理論、國際通行規范與標準等,使更多的企業高管和相關人員對企業社會責任有更全面的理解和掌握,以提高其社會責任意識,并促進其科學履行企業社會責任。

? ? 第二,完善相關法律法規,發布指導性文件。為了更好地引導和鼓勵企業積極履行企業社會責任,實現與投資東道國互利共贏、共同發展,首先應完善對外投資的法律法規,確保我國對外投資的企業社會責任的監管有法可依;其次應發布行業性的企業社會責任指引,為企業在員工管理、環境保護等社會責任行為方面提供明確的方向性指導和監督。

? ? 第三,設立對外投資企業社會責任專門機構。在國內,聯合一定的權威部門設立海外企業社會責任專門機構,專門指引和幫助企業對外投資的社會責任履行;在國外,通過在熱點投資國設置駐外機構,協調國際合作中出現的社會責任問題,并為企業提供各種服務,如該國社會責任標準的信息服務等。

? ? 第四,增強在國際社會責任體系中的話語權。根植于西方社會文化情境下的企業社會責任國際標準并不完全適用于中國。為了維護我國企業的利益,政府除了鼓勵企業在海外社會責任的披露和宣傳,還應組織專家積極加入國際社會責任組織,參與國際標準和指南的制定,將中國元素導入國際社會責任標準,以增強中國企業在國際社會責任體系中的話語權。

(二)企業方面

? ? 首先,將企業社會責任納入企業戰略管理體系。實踐證明,應將企業社會責任與海外經營密切結合起來,并將其納入企業發展戰略體系,對履行社會責任的重點領域和方向進行科學嚴謹、全面系統的統籌安排,并貫穿于企業的經營過程,從而形成企業提升競爭力的一種軟實力。

? ? 第二,堅持包容性發展的原則,積極履行多元化的企業社會責任。企業應熟悉并嚴格遵守東道國的法律法規,重點遵守稅收、勞工、環保等方面的法律法規,合法經營,公平競爭,杜絕商業賄賂。企業應關注當地社區的利益,處理好與社區的關系,化解利益糾紛和矛盾沖突。企業還應通過加強與當地企業的合作,積極推進本土化經營,提高對當地經濟增長的貢獻,促進當地就業等,以謀求雙方互利共贏和共同發展。

? ? 第三,建立企業社會責任管理制度,主動適應國際慣例與標準。一方面,企業應充分了解和熟悉企業社會責任的標準、慣例和做法等,在此基礎上,制定與之相適應的企業社會責任管理體系;另一方面,應定期發布企業社會責任報告,進行企業社會責任信息披露,加強與東道國的社會責任溝通,以獲得更多的投資機會。

(三)社會方面

? ? 第一,構建以行業協會或組織為主,社會公眾為輔的監督體系。除了宣傳和落實政府相關職能部門發布的行業性企業社會責任外,行業協會應構建該行業對外投資的企業社會責任實踐數據庫,加強與對外投資企業的聯系,持續跟蹤其履行企業社會責任的情況,并及時向社會公眾披露社會責任信息。

? ? 第二,成立企業社會責任訴訟第三方組織。由于不同國家或地區的社會經濟文化存在較大的差異,對外投資企業與東道國的利益相關者之間可能出現沖突和矛盾。因此,需要第三方組織予以調解。第三方組織可以按一定比例由中國和東道國的非政府組織人員構成。一方面,當東道國利益相關者的權益受到損害時,可以通過第三方組織對中國企業提出訴訟,避免出現罷工、襲擊中方管理人員等過激行為;另一方面,當政府在對外投資的企業社會責任管理上“失靈”時,第三方組織可以進行干預和調解。

【作者單位:廣東省社會科學院本文為廣東省自然基金項目“基于ISO26000的中國社會責任評價體系研究” (S2013010011518)的階段性成果】

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參考文獻:

[1] 黎友煥,魏升民.企業社會責任評價標準:從SA 8000到ISO 26000[J].學習與探索,

2012(11):68-73.

[2] Carroll, A. B.. Business and Society: Ethics and Stakeholder Management [M]. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing, 2000: 33-36.

[3] Knill, C. & Lehmkuhl, D.. The National Impact of European Union Regulatory Policy: Three Europeanization Mechanism [J]. European Journal of Political Research, 2002, 2(41): 255-280.

[4] Morth, U.. Soft Law in Governance and Regulation: an Interdisciplinary Analysis [M]. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2004: 1.

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用私募股權投資撬開金融改革困局

來源:每日經濟新聞 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?作者:黎友煥

? ? 當前,我國社會上出現了民間有錢無投資渠道與中小企業融資難并存的尷尬局面。一方面是,民間金融比較混亂,民間高利貸、地下金融等不斷積累的巨大金融風險出現了向社會風險轉變的趨勢;另一方面是,各大商業銀行面對上門求儲又求貸的源源不絕的巨大客戶群,能坐收漁利,甚至穩收暴利。

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金融體制不適應實際需求

? ? 民間有錢投資難,主要是因為我國金融市場殘缺不全,投資市場單一,投資渠道狹窄。中小企業融資難,除了中小企業本身存在先天性發育不良問題外,現有的金融體制存在弊端鼓勵銀行偏愛央企、國企等大中型企業,拋棄中小企業。各大商業銀行能不費吹灰之力就坐享暴利,也是因為當前金融體制對銀行強勢的保護。

? ? 以上存在種種問題,無不劍指當前我國的金融體制。很明顯的是,我國在過去30多年經濟高速發展是基于大力推進經濟體制改革的前提下取得的,我國目前的金融體制并不適應當前經濟社會發展的實際需求,加快金融體制改革已經迫在眉睫。問題是金融領域的改革權限集中在中央政府層面,中央政府礙于全局和宏觀全面協調,又使得金融體制改革的步伐明顯無法適應各地的實際需求。

 

“得私募者得天下”

? ? 在這樣的背景下,地方只得各自尋求破局之策。私募股權投資基金作為一種創新型的金融投資工具,往往也是工業化過程中中小企業融資行之有效的重要方式。筆者在此僅以私募股權投資基金來聊聊破局思路。

? ? 目前,在國際資本市場上,私募股權基金已成為僅次于銀行貸款和IPO的重要融資手段。私募股權基金不僅可以給投資者帶來高收益率,而且對推動產業結構升級、促進資本市場多元化建設、完善公司治理結構、推動中小企業尤其是高新技術企業融資發展都有巨大的作用。

? ? 從世界各發達國家的發展路徑來看,私募股權投資的快速發展往往都是被貨幣市場的極度緊縮和極度寬松催生和催長的。近年來,我國股權投資市場也經歷了從無到有和快速發展的過程。以公司、有限合伙等形式設立的股權投資企業數量迅速增長,仿佛一夜之間,我國已經成為亞洲乃至世界上最為活躍的私募股權投資市場之一。

? ? 筆者也認為,未來的趨勢是“得私募者得天下”。有先見之明的各大城市緊跟私募股權基金發展步伐,北京、上海、天津、重慶和江蘇等地區相繼出臺了相關的發展優惠政策,大力吸引國內外各大投資機構安營扎寨。而在改革開放先走一步的廣東省,其決策思維明顯落后于內地各相關省市,甚至出現了私募股權投資基金機構外移、人才外遷、資金外流的新趨勢。

? ? 我們也要承認的是,我國的私募股權投資這個“雛兒”有些先天不足,需要呵護也需要規范。去年下半年以來,私募行業陷入募資難、投資難、退出難等全方位困境。究其原因,主要還是私募股權投資基金的發展存在一系列亟待解決的問題,包括:私募股權基金發展及監管的法律環境缺失、私募股權基金合格投資者制度缺失、私募股權基金退出機制不暢、私募股權基金監管機制不完善等等。

? ? 因此,各地區如能根據各自的實際情況,充分利用中央政府當前微調政策空間,借鑒國外發達國家的成功經驗,掃清私募股權基金發展道路上的種種障礙,便有可能促進其健康、快速發展,從而為當地的經濟社會發展提供廣闊的金融空間和資金支撐。

(作者:經濟學博士,廣東省社會科學綜合研究中心主任、教授,北京交通大學經濟管理學院教授)

企業文化與戰略

企業競爭的真正價值在于:企業內人才的競爭、企業內文化資源和文化環境創新的競爭。

一、企業競爭的本質:企業內在文化資源的競爭

(一)企業的本質是一種文化載體

  美國管理專家法蘭西斯說過,你能用錢買到一個人的時間,你能用錢買到勞動,但你不能用錢買到熱情,你不能用錢買到主動,你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切,都是企業家可以通過企業文化而爭取到的。由此可見,現代管理要使人性得到最完美的發展,必須充分發掘企業內在的文化涵量。

  實際上,企業本身就是一種文化載體。企業是由員工組成的,員工作為一種社會群體,明顯帶有其特定的文化背景和特點。諸如員工風貌、團隊意識、領導風格、創新精神、經營方式等,無不帶有其特定的文化內涵,這些因素的組合便構成為現代企業的文化基礎。成功與失敗企業的差別,就在于前者有較強的凝聚力和向心力,由此,不僅大大節約了內部管理成本,更強化了內部的協調功能,從而產生“整體大于部分之和”功效;后者由于缺乏凝聚力,企業僅僅成為員工的工作場所,沒有親近感,沒有凝聚力,產生背離管理的內協外爭效應。

  從企業發展的階段層次看,企業的文化功效表現為企業發展的高級階段。初始階段的企業向社會推銷有形商品,滿足消費者對商品購買的需要;其后,在買方市場情況下,企業推銷自己的品牌形象,滿足消費者對無形資產追逐的需要;而在其高級階段,企業推銷自己的經營理念和管理文化,從而滿足顧客作為文化人的消費需求。不論是可口可樂、麥當勞,還是麥道飛機、松下電器,它們的成功之處就是文化銷售和文化擴張。當人們坐在優雅的環境中享受匹薩餅的美味時,實際上享受的是意大利的經營文化和飲食文化。正是這種文化魅力吸引了中國消費者的白領階層,從而跨越了價格偏高的經銷障礙。

  由此可見,一個不能創設自身文化特色的企業,一個缺乏文化涵量的民族所創辦的企業,是沒有前途的,因為它始終處于企業發展的低層次階段。

(二)文化型企業表現為企業發展的高級層次

  加工型企業和經營型企業位于企業發展的較低層次,前者僅僅表現為一種加工功能,后者表現為一種市場功能,它們只能滿足短缺經濟時代的需求。

  經營性企業:具有自組織功能,形成大腦決策功能、市場開發功能和產品創新功能。同時,具有資本運作功能、技術開發功能和制度創新功能。從而能夠有效地適應短缺市場的需要。

  品牌型企業:具有品牌拓展能力,市場創新能力;無形資產的增值速度加快;通過CIS設計,形成理念識別、行為識別和市場識別系統。體現了品牌戰略時代基本特征。

  文化型企業:充分體現了企業本質的文化屬性,企業內在的文化資源被演繹為一種經營性知識系統;企業文化成型,可以量化考核,產生實際的管理績效;企業理念和決策系統成為企業的戰略制勝之道。

  戰略型企業:通過戰略策劃、邏輯構架和理念引導,全方位地輸出自身的經營哲學、價值系統、決策程序、管理風格、文化特色和行為方式,以求企業有形和無形資產的有效擴張。戰略型企業的本質,乃內在文化資源的有效擴張,是一種價值理念的擴張,一種管理模式的擴張。由于是無形的,因而是無限的。

  由此可見,文化型企業表現為企業運作的高層次,它為戰略型企業提供一種向外拓展的文化資源。即當企業內在的文化資源有序地用于對外拓展時,戰略型企業也就形成了。因此,在世界企業競爭格局中,文化型企業和戰略型企業將決定全球企業競爭大局。

(三)更新經營性知識系統,為企業核心能力之本質

  經營性知識系統,乃企業內在的文化資源。主要由三部分組成:其一,價值理念和管理資源,諸如企業經營理念、思維框架、管理風格、組織程序、制度文化、決策思維、領導藝術、價值、理念、宗旨、思維、風格、觀念等;其二,經營性知識資源,諸如質量文化、技術文化、創新文化、融資文化、經營文化、管理文化等直接服務于企業生產經營過程的文化系統;其三,核心文化資源、腦力資源、指揮、創意和思維歷史這方面的典型表現。

  正是這部分資源,將最終決定企業的競爭實力以及其不可替代的競爭優勢:①它是活性的、流動的,因而是隨著環境不斷變更而不斷創新的知識系統;②其潛在性特點,是他人無法模仿和替代的;③它直接和人這個載體結合,因而是原創性的。

  文化資源和智力資源通過積累和存儲,增大企業的知識存量。知識經過資本化和交易化,與企業內在各組成部分結合在一起,從而提升企業內各部分所擁有的知識資產存量。一般情況下,它儲存于個人、組織和社會三個主體中,其效益通過知識資產存量、知識流量和信息渠道三部分構成。由此可見,企業家的能力,歸根到底表現為存儲、增值和運作企業經營性知識系統的能力。

  從理論上分析,企業核心能力在特定條件下表現為三個層面,即運作資源的能力、創新市場的能力和更新經營性知識系統的能力。

二、企業核心化與企業文化

  企業核心化本質乃企業內在文化資源的積累與提升。

  當今,國際企業競爭的最新態勢表現為兩個方面:核心化和集聚化。就企業自身而言表現為核心化趨勢;就企業與企業之間而言,表現為企業集聚和網絡化態勢。后者是通過組織變革而創造一種新的生產力,其本質在于企業之間,形成一種亞市場環境與氛圍,即企業之間形成一種共通的價值準則和規范。雖然它們各自獨立的地位未變,卻把交易成本小而競爭力強的特性保留了,從而有效地解決了經濟學的難題:規?;蛯I化矛盾,創新了生產力。

(一)企業核心化

  企業核心化:指一個決策指令中心,指揮著遍布世界各地的加工中心。最后,把這些按照比較成本優勢原則生產出來的零部件組裝起來,體現著最優設計理念的全新產品就完成了。這樣,企業在功能上被區分為兩極:大腦企業和加工企業。指令中心成為大腦企業,它們的主要功能就是技術創新、品牌設計、決策思路的構架、客戶關系網絡運作、營銷策劃等等。而加工中心就成為企業的“手”和“腳”,成為被大腦控制的“運作中心”。顯然,后者是為前者服務的。

  企業虛擬化:所有的加工中心或者加工車間成為大腦中心的虛擬運作部分,雖然它們不作為公司的正式成員,但卻在完成公司整體的加工任務和生產任務。由此可見,核心化和虛擬化,是一個事情的兩個方面,它是核心企業運作外部資源的有效路徑。

  企業核心化的本質:其一,是企業功能升級之必然。世界上所有的企業都被區分為頭腦企業和“手腳”企業。頭腦企業由于集決策功能于一身,因而表明為企業功能之升級。

  其二,是企業知識含量增長之必然。由于頭腦企業集大腦功能于一身,因而,其運作的資源主要是智力資源,體現了企業內在知識含量的增長。

  其三,是企業制度創新之必然。工業化的本質是規?;统绦蚧?,但是,市場的變化、環境的復雜,導致規?;谋容^成本優勢的下降。由此,專業化、應變化、快速反應,成為企業致勝的關鍵要素。而核心企業的虛擬運作,正是適應了這種趨勢。表明了企業制度創新的作用。

  其四,是市場競爭規律作用的結果。在快魚吃慢魚的時代,企業的制度創新將決定企業的生命周期,所以,一切都由市場競爭規律所決定。

(二)企業發展:點、線、面、體的競爭格局

  點:企業的功能競爭。最初,企業競爭僅僅表現為單個企業的競爭,經過競爭力的提升,擴大市場需求,實現自身的成長。它的最終目標,在于形成規模型和壟斷型企業。

  線:價值鏈的競爭。供應鏈或價值鏈體現了產品從采購、生產、銷售到消費的全過程,而它的利潤分布也延伸到全過程。所以,行業的選擇在這里起到關鍵的作用。于此,形成了一種全新的競爭理念:即當企業的競爭由點到線的競爭后,首先,必須進入一個好的行業,因為,行業將提供全部利潤的40%;其次,應當在其(產業)價值鏈中占有關鍵環節,因為只有關鍵環節才能真正控制整個流程;第三,必須在這個關鍵環節上形成核心競爭力,這樣,才能在整個價值鏈中起到主導作用。

  100%?的利潤靠10%的加工來支撐,這是不是國際剝削?中國企業大多處于加工階段,它的前景也就可想而知了。由此形成的對策是:

  對策一:建立接單網絡,獲取利潤20%。

  對策二:自己創立品牌,獲取利潤30%。如果有了接單網絡和品牌,獲取總利潤的60%。

  對策三:建立國外銷售網絡,獲取利潤40%。

  由此可見,擺脫低度化陷阱,增加企業知識含量,是中國企業戰略發展的必由之路。

  面:網絡競爭。當價值鏈上各環節點的多個企業在競爭的基礎上又形成了新的價值鏈時,整個經濟就形成網絡狀態。企業網絡也就形成了,它的學名叫“集聚”。網絡也可以由核心企業和它的虛擬部分構成。一些扎堆的企業形成內部的分工協作,由此解決了經濟學的著名難題:規?;c專業化的結合。所以,“集聚”最典型地體現了組織創新的使命。

  體:核心企業的空間集聚。如果集聚向空間方向發展,比如:技術升級、品牌創新、價值革命、相關多元化、市場的網絡導向等,原來的網絡競爭就達到“體”的競爭的階段。世界國際資本的競爭正是這種戰略型的核心企業高度結親集聚的競爭。而所謂的世界六大城市群競爭優勢的形成,則是在更高層面內,由核心企業群的城市集群而形成的優勢。

(三)企業資本結構的演繹

  它顯示了企業核心化運作的邏輯程序。由此可見,資本的組織形態演變也是隨著企業競爭格局的提升而展現。

三、中國企業的困惑與對策

(一)中國企業三大陷阱

  由于整體經濟尚未完成由量的增長到質的提升,因而,中國企業正面臨三大陷阱:產業低度化、產業同構化和市場無序化。

  低度化:由于中國整體經濟尚未完成從量到質的提升,因而,中國經濟正面臨低度化陷阱。具體表現為:產品檔次低、技術含量不高;企業自身處于發展的初級階段;價格競爭還是主要競爭手段。

  低度化成因:工業化初期階段基本特征;三大禮單造成巨大的低檔品國際需求;轉口貿易、國際資本創造了一個世界加工廠;企業發展層次低,陷于低度化陷阱;政府功能滯后造成整個市場的低度化無序。所以,低度化是缺乏技術支撐和品牌支撐的結果,低度化必然導致產業同構化。據統計,長三角15個城市的產業結構相關系數都在0.95以上,而且城市越近相關程度越高,有的達到0.998。2002年,上?!憬?,產業同構系數為0.70;浙江—江蘇,產業同構系數為0.91;杭、甬、滬、錫、寧等五大城市之產業相關系數達0.9以上。

  同構化必定導致低檔產品價格競爭的升級,并由此形成市場無序化的陷阱,出現壞企業戰勝好企業的狀態。

  所以,產業低度化、同構化和市場無序化,表明的是一種反技術化、反差異化和反集聚化的趨勢,以及背離了企業發展必須增值內在智力資源的要求,從而使中國企業的發展面臨一種非持續型發展的戰略性危機。

(二)中國企業發展戰略

  中國企業發展戰略的基本思路是:

  1.加快企業內在質量和素質的提升,創建文化型、戰略型企業。

  2.提升企業產品的技術檔次和品牌效應,反低度化、同構化陷阱。

  3.實施可持續發展的差異化策略,提升企業的戰略層次。

  4.增長與積累企業智力資源,構筑文化資產,延伸價值鏈。

  5.走價值創新的中國工業化道路。

  經濟轉軌中的企業有三條出路:技術創新——創出一個新時代;價值創新——創造全新的市場效益;加工中心——成為國際資本的加工區域。中國當前難以走技術創新的道路,也不甘心僅僅成為世界加工廠,所以,必須走價值創新的道路。所謂價值創新,不是一種技術創新、一種技術革命,而是對現有產品在效用、功能和美譽度方面的創新,所以它是一種市場創新、使用者效用創新和消費功能創新,其本質乃增加消費者剩余。

參考文獻:

1.康斯坦丁諾斯C.馬卡德:《戰略定位:有效戰略實戰案例》,機械工業出版社,2003年9月第1版。

2.陳亭楠:《現代企業文化》,企業管理出版社,2003年4月第1版。

3.郭斌:《基于核心能力的企業競爭優勢理論》,科學出版社,2003年12月第1版。

4.陳榮耀:《企業家論綱》,科學出版社,2003年版。

趙紅巖?陳榮耀?????東華大學旭日工商管理學院物流管理系

企業文化及企業管理中的價值

  “在文化領域內,沒有什么東西會使人脫離開價值標準的范圍”?[1];“文化是受價值引導的體系”[2];“企業文化指一個企業中的成員擁有的共同的價值觀、態度和行為規范”?[3]。作為文化之一種類型的企業文化,它同樣也是受一定的價值標準約束和引導的價值體系。而企業管理(其中包括企業文化管理)是既定的特別是自我營造的文化價值系統中自覺地創造價值的活動。從價值哲學的角度看,企業管理以及其他一切形式的管理實質上都是價值管理——現代管理學中的價值鏈理論已將這一點明晰地揭示出來了。因而,價值問題是企業文化以及企業管理中的一個值得深入研究的重要的問題。

一、企業文化及企業管理中的三大價值

  在企業文化及企業管理中蘊涵的價值主要有三大類, 即利益、公正、自由。其中的每一類都包含著十分豐富的內容。

  有人的生命存在,就有人的需要。人要生存下去或生活得更好, 就不得不創造自己所需要的價值以滿足需要。而一旦通過處理供需關系的活動創造出自己所需的物質價值,利益(廣義,指實體性價值)也就產生了。因此,需要和利益的產生是一種“天然必然性”[4];利益是在人們對待供需關系的活動中必然產生的一種實體價值?!叭朔抢簧盵5],利益對人的生存和發展來說是不可缺少的。對人來說,不存在是否需要利益的問題, 而只存在為誰謀利益、需要什么樣的利益、如何(以什么樣的活動方式)去獲取利益的問題。用經濟學的語言來說就是,只存在為誰生產、生產什么、怎樣生產的問題。生產就是創造利益( 財富 ) 。

  利益一旦被創造、生產出來,某種利益應如何分配、應歸誰所有的利益關系問題,就成了必須解決的問題。如果在分配中做到了人人得其所應得,那么這種通過分配所形成的利益關系就是公正、公平的;反之則是不公正、不公平的。因此,公正(或不公正)的產生是一種社會的必然性[6];公正是從人們對待利益關系的活動中必然產生的一種規范性價值。沒有公正就沒有安全、穩定和秩序,就無法締結社會。因而,與一定的經濟社會狀況相適應的公正對人的生存和發展來說也是必須的,不存在要不要公正的問題。沒有一個人或集團會公開申明反對公正,問題只在于究竟什么是公正,需要什么樣的公正,如何去達至公正。

  利益、公正的產生是必然的,但人們對利益體系和公正秩序的選擇,以及人們對利益與公正之間關系的處理,卻是自由的,并且也需要人的自由選擇。沒有自由也就沒有選擇,沒有選擇就不能主動地創造價值。利益的獲得可以使人成為“自然界的主人”,公正秩序的建立可以使人成為“自己社會的主人”,但僅有二者還不能使人成為“自己本身的主人——自由人”[7]。要使人成為“自己本身的主人”,就必須有自由。

  自由的直接含義就是“由自”(即“由自己”)。它要求人們在市場經濟中自強(自我發展)、自立(自力更生、“全靠我們自己”)、自主(自己是自己的決定者并對自己所做的決定負責)。這一意義在企業管理中的體現就是自我發展、自負盈虧、自主經營、自我約束。自由又與解放同義,它要求解放思想、解放生產力、解放在市場或企業中進行經營活動的人。改革開放以來,我國先后通過放權(擴大企業自主權)和分權(政企分開),使企業和個人有了越來越多的自由,因而我國的經濟也走上了越來越健康的軌道。前兩次思想解放解決了理論與實踐、計劃與市場之間的關系,第三次思想解放應著重解決國家與社會、政府與市場(市場的主體是企業)之間的關系;通過國家與社會相對分開和建立中介性的非政府組織(NGO),使社會、市場及企業有更多的自由、更多的自我發展能力;同時也要加強政府的能力、權威,為保障自由創造更好的政治條件。

二、企業文化及企業管理中的價值關系

  企業文化及企業管理中的價值關系可分為三個層次, 一是供需關系,二是利益關系,三是利益、公正與自由三者之間的關系。

  (一)處理好供需關系,提高效益

  在企業管理中,應根據不同的供需關系狀況,采取不同的利益創造方式。從處理企業與市場的供需關系以及企業活動外部效益的角度看,主要有以下幾種處理供需關系、創造利益價值的活動方式:

  1.利用式。在需要與所需對象一致且供需直接聯系的情況下,一般應采取利用、開發的活動方式。這里最典型的方式是旅游業保護自然景區,保護生態環境,保護文物等文化財產,開發礦產資源和旅游資源。

  2. 溝通式。在需要與所需對象一致但卻存在供需分離的情況下,一般應采取創造中介條件使之溝通、聯系的活動方式。如商業貿易、交通運輸、郵電通訊、發展公共關系、開展社會服務等等。目前我國亟需發展中介性的非政府組織(NGO)。

  3. 改造式。在需要與所需對象存在矛盾而又直接聯系的情況下,其上策是改造(或改造對象,或調整需要,或調整供需關系),其中策是隔離(用躲避、隔離的辦法使需要與所需對象分離),其下策是消除不利于需要滿足的對象。如果在這種情況下束手無策,則只有忍受(忍耐)了。如改良品種或改造城市交通,垃圾處理,抗災除害,忍受苦難等等,就是對供需之間的矛盾關系分別采取了改造、隔離、消除、忍受的活動方式。改造式的活動是企業采取最多的一種活動方式。

  4.創造式。當需要某種對象而現實又沒有這種理想的對象時,一般應采取創造的方式將所需的對象創造出來。一般種植養殖業、制造業、建筑業、科技行業、文藝創作所采取的大都是這種活動方式。這是一種推動人類文明發展的最先進的一種處理供需關系、創造利益價值的活動方式。要大力倡導創新,創新是一個民族的生命力的表現。

  企業管理者除了處理企業與市場的供需關系之外,還要注意處理企業內部的供需關系,增加企業的內部的利益。這就需要了解職工的需要和興趣、能力和特長,并在可能的情況下給予合理的滿足。這就是我們以前常說的為群眾謀利益,“關心群眾生活”。

  處理供需關系、創造利益,不但需要適當的活動方式,而且需要有支持這種活動方式的力量(功能)、機制和效率。力量(主要是生產力)是創造利益的前提、手段。各種力量(也就是各種資源的功能)通過一定的配置方式而形成的相互作用關系,就是所謂的“機制”。投入通過一定的機制變為產出,即是所謂的效率(產出與投入之間的比率)。從價值學的角度看,效率總是與需要相聯系,而與需要相聯系的效率也就是利益。所以人們往往也把效率稱作“效益”。企業體制改革的目標,就是能夠使各種力量、資源合理配置,從而優化機制,提高企業生產經營效率,即創造更多的財富、利益。利益是一種“自然之善”(蘇格拉底):我們對利益(其集中的表現形式是金錢)的態度應該是多多益善,對企業的基本要求則是效率優先。

  (二) 處理好利益關系,力求公平

  公正就是從人們對待利益關系的活動中產生的。因而,正確、合理地處理人們之間的利益關系的過程,也就是公正秩序建立的過程。

  第一,要在利益關系中正確地區分各種利益的不同性質。一旦涉及到人與人之間的利益關系,就有一個是否合理、公正的問題了。企業管理體制的改革實際上也是一種利益關系的調整。能否公正地處理企業內部的利益關系,直接關系到人心的向背和企業的興衰。善于利用利益關系這一有力的價值杠桿,獎勤罰懶,獎功懲過,獎懲嚴明,恩威并重,才能形成催人奮進、扶正祛邪的良好的激勵機制。在處理利益關系時,對正當的利益要給予理解和支持,并在可能的條件下予以滿足。對不正當的利益要求,即使能夠滿足也不可以滿足。利益要求的滿足應當是一種有利于效益提高和公正秩序的正向的激勵。

  第二,要注意區分利益的不同類型。利益有物質利益、精神利益、政治利益等不同類型。對不同類型的利益及利益關系要不同對待,不應混淆。人的利益要求是多方面的,其中的每一種利益都像身體內的營養成分一樣不可或缺,并不是一切價值關系都可以用物質利益解決好的。該物質獎勵的給予物質獎勵,該精神鼓勵的給予精神鼓勵,該記功的記功,該授予榮譽稱號的則授予榮譽稱號。

  第三,要分清利益的不同層次,同時又要使不同層次的利益密切結合。在公門不謀私利,辦私事不假公力,應成為處理公共利益與私人利益之間關系的一個必須嚴格遵循的準則。在公共利益和私人利益相矛盾的情況下,一般要私人利益服從公共利益。但是,區分這兩種利益并不是將這兩種利益完全分離開來,而是為了盡可能將二者合理地協調起來。18世紀的法國哲學家愛爾維修曾指出:“凡是把我們的利益同我們同伴的利益分開的道德,都是虛偽的、無意義的、反常的道德?!盵8]普列漢諾夫也明確地指出:“不管在什么地方,只要私人利益和公共利益分離,就會引起道德上的墮落?!盵9]

  第四,要處理好利益的能級關系。利益有大小、輕重之分,同時利益的獲得也要付出一定代價。因而,在許多情況下都需要通過犧牲較小的利益而去獲得更大的利益。這就需要顧全大局,小的利益服從大的利益。當然,對處理這種利益關系中給某些利益主體造成的損失,也應采取適當的方式給予補償。

  第五,要處理好利益的序列關系。從歷時性的角度看,利益又有先與后、當前與長遠之分。有時為了更大、更長遠的利益,需要犧牲一些較小的、眼前的利益。當然,這也需要適當的利益補償。

(三) 處理好利益、公正、自由三者之間的關系,促進企業全面協調發展

  要處理好利益、公正、自由三者之間的關系,首先要認清三者之間的區別和聯系。

  首先,利益、公正、自由是三個不同的價值類型,其功能和適用范圍是各不相同的,因而相互之間具有不可替代、不可通用的性質。道德固然不能當飯吃,但食物再好也不能充當道德,因為二者的功能不同。如果將這三種性質和功用各不相同的價值混用、濫用,就必然會造成價值的浪費、異化和價值體系的混亂。利益主要是一種適用于經濟領域的經濟價值,公正主要是一種適用于公共、政治(包括法律、倫理)領域的政治價值,自由主要是一種用于人文、文化領域的人的價值、文化的價值。其中的每一種價值都有它特定的適用條件和適用范圍。因而,一旦它越出了自己的適用范圍,脫離了適合自己的條件,其作用的性質和程度就會改變,同時還會造成價值體系的顛倒,引起價值類型的改變。正像鳥潛水底、魚躍天上必死一樣,有時價值的越界還可導致價值的毀滅。當前腐敗現象產生的主要根源,就在于政府權力和市場行為都越過了自己能正常發揮作用的界限。對于這兩種基本價值的越界私通,有人形象地作:“看得見的腳”(指政府權力)踩住了“看不見的手”(指市場機制的力量);“看不見的手”扯住了“看得見的腳”。

  其次,這三種價值都是市場經濟的價值體系中不可或缺、依次派生的組成部分,三者是一個不可分割的整體。這三種價值如鼎之三足,三者缺一,市場經濟大廈就會傾斜。因此,決不能偏執其一,顧此失彼。

  當前,要處理好利益、公正、自由三者之間的關系,應特別注意以下幾個問題:

  第一,要將改革國家與社會之間關系、建立民主憲政體制作為今后改革的主題。國家與社會相對分開而又合理制約的宏觀體制的公正,是最高的公正。它既可以避免二者之間的消極限制,又能建立二者之間良好的互動關系。美國著名政治倫理學家羅爾斯在《正義論》一書中曾特別強調:制度的公正是首要的公正。因此,國家與社會分開、政府與市場分開、政府與社會分開,是實現社會公正的體制保證。在國家與社會、市場不分的情況下,體制改革是難以深入下去的。

  第二,要堅持平等與效率的統一。國內的大多數理論研究者都將“平等”與“公平”混淆起來,將公平(公正)當成是與效率對稱的、外在于效率的概念,這不能不說是一個很大的錯誤。我們認為,公正(公平)是平等與效率歷史的、現實的統一。在這里,作為市場經濟首要價值的效率,是一個具有價值學、倫理學意義的概念。俗話說,“萬惡懶為首”,因為懶會導致低效率或無效率,會使人得不到本應得到的利益;“得不到應得的”就是不公正的一個基本含義。在“三年困難時期”,因中央決策層的失誤,千百萬百姓雖然披星戴月拼命干卻有許多人因累、餓而死,這是很不公正的。經濟學的公正分析曾分析了這樣一種情況:如果自己的錢被別人從腰包里無端地拿走,這很容易被看作是不公正的。但因不合理的制度、機制或因領導人非程序化的、錯誤決策而導致低效率或負效率,使人們沒能得到在正常情況下本來可以獲得的東西,人們往往不認為這也是不公正的[10]。將效率當作外在于公正的、與公正相對的范疇,不僅在理論上是很錯誤的,在實踐上也是危害極大的。要達至社會主義的公正,它往往會誤導人們到效率、發展之外去尋找公正,把貧窮基礎上的平均主義制度看成是公正的社會主義制度。因此“必須解決效率問題”[11],必須堅持平等與效率的統一。

  第三,要重視企業的文化建設。自由是一種超越性價值,它是基于必然而又超越必然的。一個最有活力并且最有凝聚力的企業,它的活動方式應該是工作中投入、工作外超脫的。人們常說:“不要活得太累”,其實就是指要適當地輕松一下、超脫一些。游玩、娛樂、文藝、體育等活動是一種審美活動,而美的本質又是自由(高爾太)。所以,一個企業越是工作繁忙,越是要重視企業的文化建設,注意營造充滿人性情調的文化氛圍。在各種文化娛樂活動中,職工可以超脫工作中的勞累和日常生活中的煩惱,在賞心悅目的活動中陶冶情操,理順情緒,調節人際關系,從而增強職工對企業的熱愛和依戀,增強企業內部的凝聚力。
古典的管理理論開始只把人當作“經濟人”, 后來行為科學管理學派和系統管理學派又先后提出了“社會人”和 “決策人”的假設。隨著人類文明程度的提高,當前國際上一些學者和企業家又提出了“文化人”的假設,主張實行著眼于情感、自主(自由)、民主、人才、文化的“人本管理”、“文化管理”。這一動向說明,現代企業管理越來越重視企業文化和企業職工的自由了。

  隨著知識經濟的興起和經濟結構的調整,作為人類文明之核心的價值體系也不斷變化和重塑。在這種情況下,不但西方的許多政治領袖和學者把重塑民族文化價值觀作為跨進21世紀的治國綱領,有的企業管理學家也提出了包含著價值觀轉變要求的“企業再造”的理論。企業文化及企業管理中的價值問題越來越突出了;加強對企業文化及企業管理中的價值問題的研究,對企業的發展具有重要的時代意義。一個高明的企業家總有自己獨特的經營理念(理性的觀念),而經營理念的核心又是價值理念。因而 ,一個企業家不可不研究管理價值論,一個大師級的企業家同時也是一個實踐中的價值哲學家。

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6. 張書琛 :《系統工程中的價值分析》[J].人文雜志,1995(3)。

(張書琛????暨南大學管理學院行政管理系)

[1][美]E·拉茲格《文化與價值》,閿家胤摘譯;馮利、賈光廣編《當代國外文化學研究》,中央民族學院出版社1986年版。

[2]同上。

[3][英]約翰J?奧康奈爾主編:《布來克韋爾國際企業管理百科辭典》“企業文化”條目,高紅巖譯;對外經濟貿易大學出版社2001年版,第61頁。

[4]參見《馬克思恩格斯全集》第1卷,人民出版社1956年版,第439頁。

[5]<宋>覯:《直講李先生文集》。

[6]參見亞當·斯密:《國民財富的性質和原因的研究》第1卷第2章第13節。

[7]參見《馬克思恩格斯選集》第3卷,人民出版社1972年版,第433頁。

[8]轉引自李光燦、呂世倫主編:《馬克思恩格斯法律思想史》,法律出版社1991年版,第215頁。

[9]《普列漢諾夫著作選集》第2卷,商務印書館1980年版,第118頁。

[10]參見李惠國等著:《社會科學方法大系》,重慶人民出版社1995年版,第950—952頁。

[11]《鄧小平文選》第3卷,人民出版社1993年版,第180頁。

企業文化由“知”到“行”的轉向

  企業文化在企業發展中的重大作用已引起了人們的高度重視。但在企業文化的建設中,往往出現“知行不一”的通病。只有解決這一問題,使企業文化由“知”到“行”轉化,達到“知行合一”,才能在新形式下實現企業文化的整合、發展和創新。

一、企業與市場的博弈決定企業文化的本質特征

  文化就是指某個人類群體獨特的生活方式或“生存式樣” 。因此,“生存式樣”就成為衡量群體之間“文化”差別的尺度。從總體上看,這些“生存式樣”包括價值觀、風俗習慣、語言、制度甚至人造器物等等。企業也是由一群人共同形成的組織或群體,這個群體從它誕生的那一天起就有其獨特的“生存式樣”或“文化”。也就是說,企業與文化之間不存在誰先誰后的問題,作為企業員工“生存式樣”的“文化”(即企業文化),將伴隨企業的誕生而誕生,伴隨企業的消亡而消亡。從語義上說,企業文化不存在“建立”或“構建”問題,但卻存在著整合、規范和發展。在現代漢語詞典里,“建立”就是指開始成立或開始產生;“構建”也就是建立,多用于抽象事物。建立、構建都包涵著從無到有的意思,而企業文化則是企業的伴生物,只要建立了企業,就意味著在該企業的職工之間一定存在著某種“生存式樣”或企業文化,因此,不需要在建立企業之后再來建立“文化”。這樣,人們就會邏輯地提出以下問題:既然企業文化伴隨著企業的產生而產生,迄今為止,企業的誕生至少有五百多年[1]?,而為什么我們對企業文化的重視和研究只有短短的五十年[2]呢?原因在于企業是個適應性組織,它要隨著外部環境的變化不斷地調整自己,否則,它就會被市場淘汰。與此相應,企業的“生存式樣”也將隨之而發生變化。即是說,企業家應該根據企業發展戰略和外部環境變化的要求及時地整合、變革和發展企業文化,以保持企業的青春與活力。雖然不同企業之間有不同的“生存式樣”,但是在社會經濟發展的同一歷史時期,企業之間在“生存式樣”方面又存在著或多或少的共性。例如,在20世紀80年代以前,中國經濟屬于嚴重的短缺經濟,賣方市場占居主導地位,企業在與顧客的博弈中處于絕對優勢地位,即便是質次價高的劣質產品也成為市場的寵兒,不愁銷路。由此,不少企業的管理者和員工形成了懶散的工作作風和無憂無慮的生活習慣,缺乏危機意識和競爭意識。由于潛意識中存在著一種優越感,他們在與顧客打交道時常常無意間流露出傲慢和無理的心態,漠視顧客的行為經常發生,而像電信、電力、鐵路等壟斷部門則更是不把百姓的利益放在眼里。在大多數企業中普遍存在的這種“生存式樣”,顯然是一種以企業為核心的“企業本位文化”,它是短缺經濟的必然結果。今天,市場形勢發生了相反的變化,買方市場的競爭格局全面形成,企業之間的競爭異常激烈,企業若仍然固守陳年的黃歷,就注定要走向失敗。于是,有眼光的企業家開始探索企業新的“生存式樣”,探索凝聚員工、“取悅”顧客的文化力量。這種文化力量來自哪里呢?它首先來自外部環境的壓力,來自顧客的壓力,來自競爭對手的壓力,其次才是企業家的引導和教育。其實,企業家之所以要在企業中發展一種新“文化”,也是由外部環境使然。如果沒有了環境、顧客和競爭對手的壓力,沒有了“生存”的危機,企業家和員工也就都失去了變革原有“文化”的動力。因此,從宏觀上看,一定歷史時期的企業文化是企業與市場博弈的結果,賣方市場導致企業本位文化,買方市場催生顧客本位文化。只有在買方市場環境下,企業才感覺到競爭的壓力,才會重視企業文化的作用。

二、“知行不一”是企業文化建設中的通病

  作為企業這一群體“生存式樣”的企業文化,從靜態層面來看,它是指企業絕大多數員工當下認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則。這一定義包含四個方面:其一,普遍性。企業文化必須是絕大多數(而不是少數)員工認同并踐履的價值觀。其二,當下性。企業文化必須是員工當下(而不是過去或未來)認同并踐履的價值觀。其三,認同性。沒有被員工認同的價值觀不能稱之為企業文化。即不能把掛在墻上,寫在文件里的“價值觀”叫做企業文化。其四,引導性。企業文化必須是已經轉化為員工行為習慣、行為準則、行為方式的價值觀。

  從動態層面來看,企業文化是一個不斷地從“現在態”經由“過渡態”而達至“未來態”的過程?!艾F在態”,顧名思義是指企業文化的現在狀態,等同于狹義層面的企業文化?!斑^渡態”則代表著企業文化的變化過程,寓意企業文化的“變化”一刻不停地在進行中?!拔磥響B”,是指企業文化在未來可能出現的狀態。對企業管理者和廣大員工來說,“未來態”既可能是理想的,也可能是不理想的,既可能比“現在態”更好,也可能更糟。我們把比“現在態”更好的“未來態”叫做企業文化的“理想態”。一般而言,“理想態”能夠比較準確地反映外部環境變化和內部發展戰略對企業的要求。從哲學上看,三種狀態在時間上是繼起的,在空間上是并存的,“現在態”與“未來態”是相對的,而“過渡態”則是永恒的、絕對的。也就是說,企業文化永遠處于從“現在態”向“未來態”的流動之中,當某個層面的“未來態”轉變為“現在態”時,又會產生新的“未來態”。因此,所謂企業文化變革或文化建設包含兩項內容:一是設計企業文化的理想態,使未來態向理想態的方向發展或向理想態逼近;其二是實現企業文化由理想態向現在態的轉化。所謂理想態向現在態轉化,其實際就是要把寫在紙上、掛在墻上的價值觀、理念等轉化為職工的實質行動。設計文化理想態并使理想變為現實,其實就是要正確地處理文化與制度之間的關系。前者(設計企業文化理想態)是一個使“文化制度化”過程,而后者(把文化理想態轉化為現在態)是一個使制度文化化的過程。因此,企業文化變革或文化建設是“文化制度化”和“制度文化化”的統一,其本質就是將企業家的“新”理念、“新”價值觀轉化為員工認同的價值觀和理念,并進一步轉化為員工的實際行動,在企業內形成一種新文化。然而,新文化的形成并不是一帆風順的,現實中,經常存在如下問題:一是止于知而疏于行或只“知”而不“行”。一般來說,來源于實踐的知識不存在知行轉換的矛盾。因為從“行”中所獲得的“知”是最容易轉化為“行”的。企業“新文化”雖然也是來自于實踐,是對員工思想與行為的總結與提升,但它畢竟注入了企業家自己的新思想、新理念,這些新思想、新理念在開始時可能并不為員工所理解,因而很難轉化為員工具體的實際行動。二是以“說”替代“做”。在企業中,我們經??梢钥吹竭@樣的現象,有些人“說”起企業文化來頭頭是道,可就是不見具體的行動。此外,還有一種情況就是用“做了”來代替“做好”,只求完成任務,從不過問自己所做的事對企業發展有何作用。三是以“記憶”代替“思考”。行為學家的研究表明,某件事情人們即使是只做了一次,這件事例就成為人們今后行為的不自覺的、下意識的指導原則,即便它的效果是負面的。記憶代替思考是說人們常常遵循先例,用先例來代替思考和創新,其表現就是對固有文化的執著。例如,在企業中許多人都會機械地按照慣例辦事,而不問慣例本身是否有問題。

  其實,知行不一、只“說”不“做”的難題一直困擾著人們。古代的思想家也一直在尋找解決這一問題的方法。在《傳習錄》中,明代思想家王陽明說:“古人所以既說一個知,又說一個行者,只為世間有一種人懵懵懂懂的任意去做,全不解思惟省察,也只是個冥行妄作,所以必說個知,方才行得是。又有一種人茫茫蕩蕩,懸空去思索,全不肯著實躬行,也只是個揣摸影響,所以必說一個行,方才知得真。此是古人不得已補偏救弊的說話”。又說,“知是行的主意,行是知的功夫。知是行之始,行是知之成。若會得時,只說一個知,已自有行在。只說一個行,已自有知在?!?“行之明覺精察處便是知,知之真切篤實處便是行。若行而不能精察明覺,便是冥行,便是學而不思則罔,所以必須說個知。知而不能真切篤實,便是妄想,便是思而不學則殆,所以必須說個行。原來只是一個工夫?!?這三段古文雖然晦澀難懂,但其含義非常清楚:“知”是“行”的開始,“行”是“知”的目標?!爸北仨毰c“行”相一致,只“知”不“行”是“妄想”,只“行”不“知”是“冥行”。

三、實現企業文化由“知”到“行”的途徑

  首先,通過“文化制度化”使價值觀與制度保持一致

  從經濟學的角度來看,價值觀、理念是組織的非正式制度。在一個組織中,若非正式制度與正式制度導向一致,非正式制度會強化正式制度的作用;而在兩者的作用方向不一致的時候,非正式制度的存在會削弱正式制度的力量。在一個企業中,價值觀與制度的脫節往往是影響員工積極性的重要因素,因此,價值觀與制度是否和諧統一就成為衡量一個企業文化建設成功與否的標志。要實現兩者的和諧,重點要抓好文化制度化工作。

  所謂文化制度化,就是指把企業倡導的價值觀轉化為具有操作性的管理制度的過程。企業價值觀必須要轉化為制度,或者說,企業制度必須要體現價值觀的精神,否則,企業文化變革不可能成功。在把握制度化的含義時,我們要注意以下幾點:1、只有體現先進價值觀要求的管理制度才能調動人們的積極性。 2、制度化以制度的嚴格執行為中心。 3、制度化必須循序漸進,不可一蹴而就。 4、不是所有的“文化”都能制度化。

  其次,管理者要“真信”和“真懂”

  企業文化搞得好的企業,其管理者特別是決策層的領導者對企業文化是“真信”“真懂”的。當一個企業的規模較小時,文化的作用似乎并不明顯,因為一切都在管理者的管理視線之內。但隨著企業規模的不斷擴大,文化的力量就日益凸顯出來。韋爾奇說:“如果你想讓列車再快10公里,只需要加一匹馬力;而若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力,但若沒有文化上的改變,就無法維持高生產力的發展?!盵3]?只有“真信”企業文化的人,才能潛心了解和研究企業文化,也才有可能“真懂”企業文化。

  再次,管理者要以身作則

  “政者,正也”是孔子的一句名言。意思是說,治理國家歸根到底在于統治者廉潔清明,行為端正。儒家遵循“修身、齊家、治國、平天下”的管理邏輯,把國家能否實現太平的根源歸結為管理者特別是帝王將相等高層統治者的“修身”水平,而且這一思想迄今還為廣大民眾所接受。盡管儒家思想因缺乏制度化手段而影響了它的生命力,但管理者要“修己安人”和以身作則的倫理已經深入人心,成為中華民族優秀文化的組成部分。在企業中,管理者能否做到以身作則,直接關系到企業人心的向背,高明的管理者一定要做到“言教”與“身教”的統一。管理者以身作則一般包括三個內容:一是言行一致;二是廉潔奉公;三是遵守制度。若企業的管理者能夠做到以上三條,則企業的規章制度就會“不令而行”。

  復次,挑選執行型領導,把制度化工作做細做好

  如前所述,落實新文化、新戰略的關鍵是制度化,而制度化需要擅長“執行”的管理者來推進,如果缺乏執行型領導,制度化也就是一句空話?!俺歉骷夘I導人物能夠切實地掌握和實踐執行的學問,否則沒有一家公司能夠徹底兌現自己的承諾,也無法真正地適應不斷變化的環境。執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分,它是目標和結果之間‘缺失的一環’[4]。從這個意義上說,它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者,如果不知道如何去執行,你的所有工作都將無法取得預期的結果?!盵5]?所以,企業要挑選一批腳踏實地、能夠把“計劃落到實處”的執行型領導來貫徹企業的各項方針政策。

  最后,管理者要善于利用典型事件來改變企業慣例或習俗

  從本質上看,企業文化的作用就是要在企業內建立一個良好的習俗或“健康的自發秩序”。習俗與慣例一旦形成,它就是一個社群或社會內部的一種自發秩序。只有在這種自發社會秩序下,人們才能有信心地與他人有序地交往,即每個人都能自我強制地遵守這種自發秩序,并且也會有信心地預計他人也會這樣做。

  習俗和慣例的主要特征是:當事者自覺、自愿且有時是無意識地遵從之(指習俗與慣例)。但是,習俗與慣例并不是對群體內所有人有益或者說習俗與慣例并不是群體內所有人的“理性”選擇。那么,為什么人們還是自覺地遵從之呢?其基本的原因就在于大多數人均有讓他人認同的意愿。這主要是因為人本身就是一種在群體中生活的社會動物。如果生活在一個社會群體中的個人在大家都遵守一種習俗或慣例的條件下而自己采取了偏離這種習俗或慣例的行為,盡管他可能不會遭到集體制裁或他人報復,但卻不可避免地要遭到大家的恥笑、冷遇、憤懣和譴責。這就使他難以在群體中立足。因此,一種習俗或慣例存在的時間越長,人們在相互交往中就更有信心和理由預期別人也會遵循這一習俗或慣例。這又從一個側面說明,習俗或慣例并不都是“好”的,例如,過去婦女們自覺遵守的“三從四德”就是一種不良的習俗。企業也有不良的習俗,在一個幫派斗爭十分激烈的企業中,企業的員工往往會不由自主地加入某個幫派。因為,如果你不進入某個幫派,你就會被歧視,就不會被認同。

  盡管企業的習俗與慣例也有“長期駐存”的特征,但還是可以改變的。要想在企業內建立一種良好的慣例與習俗,就要善于“制造”一些典型事件和“挖掘”、“樹立”一些典型人物(必須是真實人物、事跡)來改變原有的不良習俗、不良慣例。例如,可以通過對違規違紀事件的嚴肅處理來加強員工遵守制度的意識;可以通過企業內模范人物(必須貨真價實、具有代表性)的先進事跡來引導員工的行為。只要堅持不懈,企業良好的習俗與慣例就會逐漸形成,知行不一的矛盾也就迎刃而解。

閻世平????廣西大學商學院

[1]歷史上出現的企業形式大致有四種:個人業主制企業、合伙制企業、合作制企業和現代公司。個人業主制的最初形態是工業作坊和工場,大約產生于14、15世紀。合伙制、合作制是現代公司的“雛形階段”。這種“雛形公司”源于中世紀歐洲大陸地中海沿岸的海上貿易,由家族營業團體、船舶共有和康枚達的經濟組織演變而來。

[2]企業文化的研究源于上個世紀70年代的美國和日本。我國自上個世紀80年代引入企業文化理論。企業文化一詞是從英語Corporation culture?翻譯而來,字面翻譯應為“公司文化”,因為當時中國有許多所謂的行政性公司,為避免誤解,故采用“企業文化”的譯法。

[3]資料來源:“迅捷來自精簡、精簡源于自信:GE舵主韋爾奇的企業文化理念”,《中國經營報》,2000年3月7日第18版。

[4]達爾文的進化論認為,現代人和現代猿有著共同的祖先。長久以來,人和現代猿剛剛分離或者是即將分離時的化石是人類學家夢寐以求的支持上述理論的依據,被稱為缺失的一環(Missing??Link)。這里被作者比喻為目標與結果之間建立的關鍵聯系。

[5]拉里·博西迪和拉姆著:《執行—如何完成任務的學問》,機械工業出版社2003年1月版,第16頁。

管理“文治”時代的企業文化

  人類的管理活動迄今已經經歷了經驗管理、科學管理和當代文化管理等三個大的階段或基本形態,俗稱管理的“人治”、“法治”和“文治”三個時代。文化管理是對過去的經驗管理和科學管理的內在的超越,它不僅在管理的各主要方面與過去的兩個形態相比都發生了重大的變化,而且使人類的管理活動躍上了一個新的更高的形態。在新的管理時代,企業文化已在管理中居于核心的地位。因此,適應變化的環境,建設與時俱進的企業文化,這樣,企業文化才會顯示出強大的生命力,才會為企業的發展提供強有力的精神支撐。

一、管理的“文治”時代及其基本特征

  “文治”時代的文化管理凸顯“軟實力”的重要地位,著眼于管理系統的深層治理和長期效用,強調企業文化對企業生存與發展的基礎地位和動力功能,以“人本”、“智本”等全新的理念,大力推行企業文化內驅力基礎上的更為內在和更加自覺的“軟管理”、“自我管理”等現代管理方式。

管理三個基本形態的主要特征對比簡表

特???征 模式(形態)
經??驗??管??理 科??學??管??理 文??化??管??理
年限 1910年以前 1911—1980 1981年以來
特點 人治 法治 文治
組織 直線式 職能式 學習型
控制 外部控制 外部控制 自我控制
領導 師傅型 指揮型 育人型
管理中心
人性假設 經濟人(工具人) 經濟人 復雜人(自動人、觀念人)
激勵方式 外激勵為主 外激勵為主 內激勵為主
管理重點 行為 行為 思想
管理性質 非理性 純理性 非理性與理性相結合
行為基礎 經驗 規則 文化

注:本表引自張德主編的《人力資源開發與管理》,清華大學出版社,2001年10月第二版,11頁。本文作者做了些許修改。

二、“文治”時代管理戰略構架的新變化

  第一,管理環境的改變

  管理作為一種特殊的社會活動形式只能在特定的時代背景和社會環境中展開。管理方式的任何改變都與其賴以存在的特定時代的社會環境相關聯。管理的具體特征必須與時代精神的基本要求相一致。經驗管理和科學管理都與過去物質資源為主的經濟形態相關聯,嚴格說來,它們是工業時代不同階段的產物。而文化管理則與當代知識經濟或信息化時代的要求相吻合。知識經濟以知識的創造、擁有、使用、傳播等為價值生產的基礎和主要方式,創造和擁有知識的人力資源凸現為第一資源,管理面對的是知識勞動者,管理的主要任務是幫助和促進知識勞動者的成長及對其創造能力的培養。信息化改變了舊有的空間、時間觀念,打破了企業的圍墻界限,使企業處在一個完全開放和瞬息萬變的環境之中。及時、準確、充分地獲取和掌握相關的信息,隨時以創新的精神和變革的姿態應對不確定性,成為企業謀求生存與發展的基本能力。全球化基礎上之科技的飛速發展、不同文化的交流碰撞,使環境與生態保護、人權與民主、社會的可持續發展等觀念層出不窮,深入人心。管理必須面對所有這些前所未有的深刻的變化,并做出積極的反應。

  第二,企業觀念的改變

  管理環境的改變要求人們揚棄純粹以營利為目的的企業觀念,代之以更注重企業的社會責任的新企業觀。新企業觀認為,企業作為復雜的社會大系統的組元,其存在與發展本質上植根于社會大系統的協調運行和動態平衡。企業不應當僅僅局限于對自身利益的追逐,而應該把企業利潤或組織利益的實現置于它們更好地履行社會責任的大前提之下。因為,企業利潤或組織利益并非什么至高無上的東西,它只不過是企業充分履行其社會責任的自然結果。當然,這里所說的社會責任并非僅指在企業經營活動之外舉辦一些義舉之類的簡單事實,它更主要地是指企業通過自己特定的經營活動,使社會資源得到有效整合與價值提升,從而為滿足社會多方面需求、解決就業等社會問題,為人才培養與個人成長以及經濟社會的健康發展等做出貢獻。

  第三,企業與員工關系的改變

  新企業觀認為,員工并非企業的異己力量,他們在組織中工作,也決非是實行一紙契約,用自己的勞動換取生活資料那么簡單。人們選擇某個企業并從事其中的某種職業,實際上是對他們的生存方式和個人發展模式的選擇與追求。他們由此就將自己的命運和所選擇的企業的命運捆在了一起。不僅它們是這個組織的,反過來這個組織也是他們的。在這個組織中適意地成長,既是他們的要求,也是組織的責任。這種個人追求與組織責任的統一是現代所謂學習型組織發展的最內在的動力。彼得?圣吉稱之為“組織生命力的泉源”。不僅如此,這種統一更為深刻的意義在于,它打破了傳統的契約關系,在組織與其成員之間以及組織成員之間造就了一種新型的盟約關系。與傳統的契約關系用一天的辛勤工作,交換一天對等而公平的報酬不同,新型的盟約關系“建立在對價值、目標、重大議題,以及管理過程的共同的誓愿上面”(彼得?圣吉語)??傊?,在這種盟約中人們信守著共同的誓愿,通過相互幫助和互相促進而一齊成長著,組織與其成員也在同樣的相互作用中共同成長著。盟約關系和諧、優美與均衡,使組織的成功與其成員對家庭、公司、社會的更大抱負同時實現。

  第四,企業競爭態勢與觀念的改變

  企業競爭是企業發展的根本動力之一。企業之間的競爭隨著時代的變遷歷經自然資源競爭、產品競爭、資本競爭、技術競爭等多種形態和多方面的“硬碰撞”等態勢?!拔闹巍睍r代的到來,將企業競爭的態勢轉移或者說提升到以企業文化為核心的“軟實力”的角逐上來了。諸如人才競爭、知識競爭、品牌競爭、形象競爭等等。伴隨著企業競爭態勢從有形的“硬碰撞”到無形的“軟角逐”的變化,企業競爭的觀念也發生了重大的改變。你死我活的“輸贏”觀念被合作聯盟的“共贏”理念所取代,我有你無的差別策略轉變為優勢互補戰略,對有限資源的爭奪升華到資源共享的境界,加之系統整合、集群發展以及企業生態鏈、效益溢出池等有關企業競爭的新理念的推動,競爭不再是單純的戰爭,而被看作是資源有效配置的平臺,企業攜手發展的紐帶。

  第五,企業生存與發展基礎的改變

  依靠某種現成的資源或既得優勢,例如原材料、機器設備、資金或者技術與市場等等,作為企業生存與發展之基礎的時代已經成為過去。善于變革,勇于創新,打破企業圍墻界限,融入一體化的市場中用智力整合資源,靠知識凸顯優勢,在變革中求穩定,在創新中謀發展,在縱橫交錯的網絡中拓展空間等已成為現代企業生存與發展的基本方式和根本保障。
總之,當信息化和知識經濟將創造和擁有知識的人力資源凸現為第一資源,當人們充分地認識到人的復雜性和文化屬性,認識到知識員工成長和創造力培育等規律的客觀要求的時候,管理必然地要轉向以人為中心,并自然地推崇以育人為目的的人本理念;當新企業觀突出了企業的社會責任,當企業意識到自己與員工之間盟約關系的本質的時候,管理當然著重精神理念和共同的價值觀對企業發展和“盟約”關系的統領功能與作用,并實施文化管理;當以企業文化為核心的“軟實力”的競爭成為現代深度競爭的戰略制高點,當創新被認定為企業生存的保障和永續發展的基礎的時候,管理的“文治”時代便自然地到來了。

三、管理“文治”時代的企業文化

(一)“文治”時代企業文化在管理中的靈魂地位

  在“文治”時代到來以前,企業文化被當作眾多管理要素之一,并不具有統領全局的核心或樞紐地位?!拔闹巍睍r代的文化管理不僅突出了企業文化在整個管理系統中的核心與樞紐地位,更將企業文化看作是統領管理全局的,貫穿于管理全過程、各層次和各方面的活的靈魂。在“文治”時代的文化管理形態中,沒有文化便沒有管理。每個管理環節都是系統的企業文化的組成部分,文化既蘊含在它們內部,又表現為它們各自特有的樣式。管理通體都是文化,或者說管理本質上就是在培育和造就企業文化。

(二)“文治”時代企業文化的基本理念和發展趨勢

  “文治”時代的企業文化將著重凸顯如下一些基本理念:
1.以人為本的理念。人不僅被認為是企業經營管理的中心,而且促進人的全面發展將成為企業經營管理的最終目的。
2.智力本源的理念。有智斯有財,智力(或知識)將被尊崇為企業最有價值的財富和一切財富的源泉。
3.生態文化理念。在凸顯生態環境保護意識,倡導綠色生產的基礎上,進一步把生態概念擴大到包括社會、經濟、文化等在內的企業整體生存環境上來。優化甚至創造這樣的企業生態系統,將作為企業可持續發展的基礎。
4.合作結盟理念。企業之間、企業與社會之間的合作結盟,企業與其員工之間和員工相互之間在“共同誓愿”基礎上的盟約關系等,被認定為維系和促進企業系統有機體生存與發展的實質性紐帶。
5.創新變革理念。以變革應對挑戰,用創新推動企業發展,將被認同為企業長盛不衰的根本保障。
無論各個企業以什么樣的具體文化面貌出現,這些理念都將成為他們構筑“文治”時代新企業文化的核心理念。也就是說,遵從這些理念將成為“文治”時代新企業文化的顯著的共同特征。

  依循上述基本理念所建構的“文治”時代的新企業文化,必然會表現出下列基本發展趨勢:
第一,以企業同員工之間的新型盟約關系為基礎的企業文化共同體的培育和構筑,將成為企業文化建設的重中之重。
第二,在這種企業文化共同體中,以人本思想為基礎,知識管理為核心,大力倡導軟管理、自我管理等方式,精心營造普遍、持久和濃厚的學習氛圍,努力培育企業的變革創新能力,將成為新企業文化建設的主要內容。
第三,企業之間合作、結盟拓展自身發展空間,合力營造以企業群或企業鏈為載體的企業文化圈的戰略,將倍受青睞。
第四,建立在新企業觀凸顯企業的社會責任和“共贏”價值取向基礎上的、以促進整個社會生態環境的優化和塑造良好企業形象的努力,將成為對企業進行評價的基本標尺。
第五,適應全球化和信息化的要求,一方面從民族和地域文化中尋根,另一方面在不同文化的交流和碰撞中蛻變與升華,最終建構起極具開放性、包容性、適應性和應變能力的企業文化,將會是“文治”時代企業文化的主要特征。
第六,做到主要用文化力來經營管理企業,通過文化“軟實力”形成競爭優勢,在不斷變革創新中謀生存、求發展,將成為“文治”時代優秀企業文化的根本標志。

(三)“文治”時代建構企業文化體系應注意的問題

  以上我們集中討論了“文治”時代企業文化共性方面的問題。對于一個特定的企業來說,作為一個具體的文化有機體必然是共性與個性的統一體。如果說,失卻了時代共性的企業文化是不合時宜的、沒有生命力的,那么,缺乏個性和特色的企業文化就不僅是僵死的、空洞的,甚至干脆就沒有其獨立存在的理由。因此,既注重融匯、承載時代共性,又著力突出自身特點,精心構建富于時代感和極具個性特色的企業文化,是“文治”時代建構企業文化體系應注意的首要問題。

  第二,雖然“文治”時代企業文化將呈現出不斷創新變革的總體態勢,但是,由于企業文化本質上是以企業員工之群體心智模式為其活的載體的,而且這種群體心智模式的養成和存在又是長期的和極其穩定的,因此,在穩定中求變革,于變革中保持穩定,處理好穩定與變革的關系就成為“文治”時代建構企業文化體系應注意的又一重大問題。

  第三,如前所述,“文治”時代是以“軟”性化為其突出特征的,然而,根據人的心理活動和行為規律,以諸如精神理念等為其樣式的“軟”性的東西,必須伴之以諸如制度、規則等“硬”性的東西作為規制手段,才能夠做到牢固化和規范化。因此,將軟約束與硬規制有機地結合起來,尤其是構建一整套規范化的企業文化建設的規章制度,是克服隨意性和短期行為,通過長期努力系統建構“文治”時代企業文化體系的根本保障。

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王文奎????西安理工大學公共管理系